들어가기 전에
우리는 늘 변화의 중심에 서 있습니다. 변화의 맥락을 탐구하고 통찰해야 합니다. 새로운 사업을 이해하고 대응하는 것은 곧 ‘기회를 찾는 것’입니다. 팀장 자리는 창조적 삶을 도모하고 삶에 경계에 서 있다는 것을 인식해야 합니다. 스스로 새로운 중심점을 찾아가고 있다면 그 상황 속에서도 나아갈 길이 보입니다. 그 상태가 몰입의 상태입니다. 몸은 힘들지만 즐거운 상태입니다. 모호함이 더욱 선명한 빛으로 보이기 시작하는 상태입니다. 만약 팀장인 내가 뭘 해야 할지 모르는 상태라면 ‘에고(ego)’에 에너지를 빼앗기고 있는 상태입니다. 팀장은 그 마음 상태를 빨리 벗어나 자발성과 자발적 의지를 생성하려고 노력해야 합니다. 팀장의 위치를 확보했다는 것은 이미 창조적 삶과 창조적 결과를 내기 위한 위치에는 서 있다는 의미입니다. 여러분들은 창조적 삶을 도모하기 위한 자발성, 자율성을 갖고 있느냐를 자기 자신에게 솔직하게 질문을 던져야 합니다. 이제 여러분들이 현실에서 부딪히는 문제에 대해 이야기를 나누겠습니다.
Q. 요즘에 배움이 즐거워서 책을 많이 읽는데, 나가서 사람을 만나는 것에 시간을 쓰는게 더 낫지 않을까 싶기도 합니다. 한정된 시간에서 뭘 하는 게 좋을까요? 책을 읽거나 사람을 만나는 것 중 뭐가 더 도움이 될까요?
대표님 : 우리가 어떤 일을 집중적으로 수련한다는 것은 계획적 의도와 목적이 있어야 합니다. 저 역시 계획적 의도가 있기 때문에 직원들에게 내가 먼저 읽어 본 책 중심으로 독서경영을 이끌어 갑니다. 팀장들의 전략적 사고를 키우고, 리더십을 키우기 위해서였습니다. 우연적으로 발생하는 것은 학습이나 교육이 아닙니다. 내가 어디에 도달하고자 하는지를 알면 길이 보이기 시작합니다. 내 내면에 인간적인 그릇을 넓히고 싶다면 고전, 철학 등을 읽습니다. 카테고리를 트렌드를 깊게 읽어 내려면 카테고리 베스트셀러와 중요한 책들을 찾아 읽습니다. 내가 팀 운영을 잘하고자 한다면 팀과 관련된 책을 꾸준히 찾아 읽습니다. 읽으면서 질문하고 메모해야 합니다. 그것이 적극적인 책 읽기의 방식인데 집단적으로 하면 더욱 좋습니다.
우리가 다른 사람과 대화하면 대부분 감각과 경험에 의존하는 경우가 많습니다. 사람을 만나고자 한다면 더 큰 경험을 가진 사람과 대화를 나누어야 합니다. 비슷한 수준의 사람들은 깊은 사유와 새로운 깨달음을 주지 못합니다. 자신의 역량을 키울 시간을 확보했다면 꾸준히 의도된 목적과 설계를 가지고 독서를 하거나 더 큰 경험과 지혜를 가진 사람들과 대화를 나누다보면 자기 내공을 쌓는 시간을 보낼 수 있을 거라고 생각합니다.
목적을 가지고 독서를 하거나 더 큰 경험과 지혜를 가진 사람과 대화를 나누면 자기 내공을 쌓을 수 있다[
Q. 임프린트 플랫폼의 가능성은 어떻게 보시나요?
대표님 : 제 이야기를 먼저 하자면 옛날과 지금 저는 많이 달라졌습니다. 예전에는 컨셉, 카피, 본문, 제목을 제가 먼저 고민하고 다 이야기 해주곤 했지만 지금은 방향 정도만 이야기해줍니다. 몇 년 전보다 확실히 조직이 강해졌습니다. 예전에는 우리 회사가 약해 보였습니다. 저에 대한 의존도 너무 강했지요. 그것을 혁신하기 지난 5~6년 동안 부단히 노력해 왔습니다. 실패할 때마다 왜 실패했는가를 질문하고, 꾸준한 개선을 통해 우리 회사는 괄목할 만한 성장을 이루어졌습니다. 제가 그런 과정들을 보아왔고 직접 거쳐 왔기 때문에 임프린트의 성공 여부도 초기에는 우여곡절을 겪겠지만 시간 차이가 있을 뿐 성공하리라 확신합니다.
팀장님들에게 제가 종종 3년 시간의 중요성을 말하지만 여러분들 위치에서는 3년이란 시간을 더 깊게 생각해보셔야 합니다. 3년 이란 시간 동안 자기의 존재 가치를 잘 이해해야 합니다. 자기를 객관화하고 현실의 결과로 나타난 것과 마음의 갭이 존재한다면, 그 갭에 질문을 던지고 계속 답을 찾아야 합니다. 객관적 사실을 받아들이지 못하면서 해결할 수 있는 것은 아무 것도 없습니다. 우리 회사를 떠나도 해결할 수 없는 문제입니다. 임프린트 사업을 하는 사람들도 당연히 왜 이 사업을 하려고 하는지, 어떤 자발성이 요구되는지, 어떤 결과를 도출해야하는지 자기 의지를 담은 질문을 던지고 그 해결점을 주체적으로 찾아갈 때 그 업계를 변화시킬 수 있습니다. 우리 회사가 가진 그런 자발성을 임프린트 대표들에게 전달할 수 있다면 원하는 결과를 꼭 이끌어 낼 수 있을 것이라 생각합니다.
Q. 팀원들에게 ‘자발성’을 어떻게 실현시킬 수 있을지 고민입니다.
대표님 : 비유를 하나 하겠습니다. 어느 노스님에게 깨달음이 뭐냐고 물어보자 노스님이 “먹고 싶으면 먹고, 자고 싶으면 자는 것”이라고 대답했습니다. 그런데 수행한 지 얼마 되지 않는 스님에게 깨달음이 뭐냐고 물었을 때 젊은 스님이 “먹고 싶을 때 먹고 자고 싶을 때 자는 것”이라고 말하면 어떨까요? 30년 이상 수행을 통해 노스님의 진리와 젊은 스님이 얻은 진리는 하늘과 땅 차이가 날만큼 경지가 다릅니다. 제가 말하고자하는 바는 ‘자발성’을 이해하는 경지와 스스로 팀원들이 ‘자발성’을 가지게 하는 경지는 엄청나게 다르다는 사실을 먼저 깨달아야 합니다. 팀원 상황에 맞는 방법을 구체적으로 찾아가야 올바른 방법을 실천할 수 있습니다.
팀장들의 고민들 중에 가장 큰 것이 팀원들이 이것도 하고 싶고 저것도 하고 싶다고 이야기할 때 그 자발성을 살려주어야 하느냐의 고민입니다. 저도 많이 고민했던 문제입니다. 자기가 하고 싶은 게 아무리 많아도 경계가 있는 것이 좋습니다. 이것도 하고 저것도 하고 싶은 것은 욕심입니다. 내가 하고 싶은 것들을 잘 살펴서 지금 단계에 맞는 범위를 설정하는 게 적절합니다. 그것이 어느 정도 성공해서 안착이 되면 옆으로 확장시켜야 합니다. 조직이 감당할 수 있는 원심력이 있어야 하는데, 원심력이 너무 크면 힘도 약해지고 정체성이 없어집니다. 처음에는 이것도 하고 저것도 하면 확장되어서 좋다고 하지만 나중을 보면 결과가 좋지 않습니다. 팀 별로 3개 정도 카테고리를 가지라고 저는 추천합니다. 문학의 경우 카테고리가 넓어 그 안에서 나누면 됩니다.
모든 일에 초점을 맞춰서 다음 단계들을 설정하고 거기에 언제 이를 것인지, 이르기 위해 무엇을 할 것인지를 살펴야 합니다. 팀의 이동 단계를 제대로 인식하고 방향성과 목표를 명확히 하고 전략적 사고를 통해 실천해야 합니다. 어떤 브랜드를 넘어설 것인가, 어떤 목표를 이룰 것인가를 늘 생각해야 합니다. 개별성 자율성만 강조하다보면 중구난방이 되고 아무 것도 이룰 수 없습니다. 그 방향성 안에서 성취의 기쁨과 노하우를 키우고 다른 것으로 하나씩 확장해 나가는 것이 현실에 맞는 ‘자발성’입니다.
확실한 방향성 안에서 성취의 기쁨과 노하우를 키운 다음, 다른 것으로 확장해나가야 한다.
Q. 하고 싶은 일과 해야 하는 일 사이에서 ‘하고 싶은 일’을 한다고 답했는데, 시간이 지나고 경험이 쌓이다보니 제가 잘 못 한다는 생각이 들 때가 있고 그게 자학적인 생각으로 이어지기도 합니다. 에너지가 소모됩니다. 학습 부족, 방향성 상실 등의 이유도 있겠지만 ‘하고 싶은 일’을 해야 하는 일’로 바꾼다면 마음을 가볍게 먹을 수 있지 않을까 싶은데, 이 일을 ‘계속하고 싶은 일’로 이어갈 수 있는 원동력이 있다면 어떤 게 있을까요?
대표님 : 그런 상황을 슬럼프라고 합니다. 삶을 살다보면 누구나 그 과정을 겪게 마련인데, 어떻게 극복하는지도 중요합니다. 슬럼프에 빠지는 경우는 나 자신에 대한 길을 잃어버린 경우입니다. 인간은 길을 잃어버렸을 때 ‘에고’ 속에 갇힙니다. 에고는 나 자신에 대한 생존능력을 생성하기보다 배제합니다. 계속 내 무의식에 이렇게 속삭입니다.“나는 쓸모없고, 존재 이유가 없고, 소모되는 삶으로 갈 것이라고.” 그 끝에는 죽음이 있습니다. 저는 그 끝에 많이 서 있어 보았습니다. 굳이 나를 그렇게 내 삶의 구석으로 밀어 넣을 필요가 없는데 왜 자꾸 밀어 넣게 될까요. 그것은 무의식이 두려움과 불안에 포위되어 자기 자신을 사랑하는 힘을 잃어버린 경우입니다. 생각이 순환 되어야 하는데 고정되어 있어 유연성을 발휘할 수 없기 때문입니다.
그럴 때는 스스로 즐거움을 찾고 운동을 해야 합니다. 휴식을 취하면서 억지로라도 운동을 하고 즐거운 일을 찾아서 하면 길이 조금씩 보입니다. 그러나 너무 깊은 병은 험난한 길이 놓여 있습니다. 제 경우도 극심한 우울증에 시달리다가 치료 받고 엄청난 고통과 노력을 해서 겨우 좋아졌습니다. 그런데 다시 나빠져서 운동하고 노력해서 다시 좋아졌습니다. 그렇게 두 번을 하니 더 이상 살고 싶지 않았습니다. 세 번째로는 계속 다시 원 상태로 돌아가지 않으려면 어떻게 해야 할까에 초점을 맞췄습니다. 지난 시간을 돌아보며 조금 좋아졌다고 운동을 그치거나 내 영역을 벗어나는 일에 과도하게 집착하면 원상태로 돌아간다는 것을 깨답게 되었습니다. 그때부터 매일 운동과 스트레칭, 항상 마음을 편히 먹으려고 노력했습니다. 내가 관여하지 않아도 될 일에는 관여하지 말자는 원칙을 세우고 실천했습니다.
저는 건강과 일하는 재미를 회복했습니다. 예전에 제가 정직하게 수용할 줄 몰랐기 때문에 해결책을 찾을 수 없었습니다. 몸이 조금 좋아지면 다시 옛날 습관으로 돌아가 다시 몸을 망치곤 했습니다. 그 과정에서 나 자체를 받아들이고, 때론 절망을 수용하고, 그 속에서 내가 어떻게 길을 찾을 것인가를 실천하다보니 지혜도 건강도 얻게 되었습니다. 팀장님이 ‘하고 싶은 일’을 하려면 첫 번째는 건강을 찾아야 하고 즐거운 일부터 시작해야 합니다. 다른 사람과 교감하는 능력을 키워가려면 다른 사람과 수다를 많이 나누는 것도 도움이 되는 하나의 방편입니다.
Q. 함께 일하는 사람 중 ‘하고 싶은 일’이 아니라 ‘해야 하는 일’을 하는 수동적인 사람이 있을 때 그 사람이 ‘하고 싶은 일’을 하도록 만들려면 어떤 방법이 있을까요?
대표님 : 우리가 자율성을 강조한다는 것은 그 방향을 향해간다는 것이지 100% 자율적일 수는 없습니다. 팀원이 높은 경지에 오르면 하고 싶은 일과 해야 하는 일의 분간이 사라집니다. 그 일에 맞게 딱딱 해내게 됩니다. 두 가지의 길은 크게 봐서는 다르지 않습니다. 지금 단계에서는 팀원들은 배우면서 새로운 길을 생성해가야 한다고 생각합니다. 대부분 팀원들은 자기가 좋아하는 일이 무엇인지 모르는 사람이 많습니다. 해봐야 알 수 있는 것이지요. 거기서 성과를 내봐야 알 수 있습니다. 조금 해보고 그 일이 명백히 아니라면 그 길을 바꿔봐야 되겠지만, 그렇게 명백한 길은 거의 없습니다. 처음에는 아니라고 시작했지만 도전해보면서 내 일을 찾아가는 사람이 많습니다.
어떤 일 할 때 ‘이건 100% 아니야!’라는 생각이 드는 것도 어떻게 보면 일에 대한 일방적인 배제일 수 있습니다. 어떤 일은 의미 있고 어떤 일은 의미 없는 일이라고 판단하고 배제하면 이미 바꿀 수 없는 현실 속에서 그 일은 무의미를 창출하는 일밖에 되지 않습니다. 처음에는 아니라는 생각이 들어도 내가 원하는 방향으로 조금씩 바꿔가는 능력이 능동적이고 창조적인 힘입니다. 모두가 다 제한적인 상황 속에 일한다는 사실을 알아야 합니다. 100% 하고 싶은 일만 하면서 사는 사람들은 없습니다.
젊은 사람들이 ‘먹고사는 일이 먼저인가, 하고 싶은 일이 먼저인가’라는 질문을 저에게도 많이 합니다. 그럴 때는 ‘먹고 사는 일부터 하라’는 조언을 해줍니다. 현실을 있는 그대로 받아들이라고 조언합니다. 먹고 사는 일을 우선적으로 하면 더 많은 길을 찾아갈 수 있습니다. 실제 세계에 들어와서 그걸 하다 보니 그 일을 좋아하게 된 사람도 많았고 다른 길로 간 사람도 많았습니다. 답은 정해져 있지 않습니다. 그런데 실제 세계가 아니라 계속 고민만 하는 상태에 있다 보면 이게 진짜 나에게 맞는 일인지 아닌지조차 알 수가 없습니다. 먹고 사는 문제를 다른 사람에게 의존하면 제한적인 삶을 살 수밖에 없습니다. 비록 내가 100% 자율적이지 않더라도 내가 직접 먹고 사는 문제를 해결하면서 하고 싶은 일을 스스로 찾아 가도록 도와주어야 합니다. 우선 지금 주어진 일에서부터 ‘자신이 하면 달라진다.’라는 ‘주체성’의 관점부터 배워야 합니다.
Q. 저는 제가 일을 직접 처리하는 것을 좋아하는 편인데, 팀원에게 자율성을 주고 맡겨야 되는 단계가 되면 실제로 그렇게 할 수 있을지 모르겠습니다.대표님은 어떻게 그렇게 실천하실 수 있게 되셨는지 궁금합니다.
대표님 : 저는 옛날에 컨셉, 원고, 카피, 광고에 대한 것을 담당자에게 많이 관여해왔습니다. 그래서 많은 아쉬움을 가지고 있습니다. 좀 더 담당 편집자에게 자율성을 주어야 했었는데 하는 아쉬움입니다. 지금은 제 스스로 ‘이것은 이 사람의 영역이야’라고 개념을 잡았기 때문에 자율성이 가능했습니다. 저는 방향성에 대해 조언만 해주고 저 영역은 내 영역 아니라고 설정했습니다. 내 영역은 직원의 자발성과 사업운용 능력을 키워주는 것입니다. 때론 직원 중에 어린 친구가 있으면 훈련을 시키기도 하지만, 그 때도 어느 정도 구체적인 방향을 함께 모색하지만 스스로 길을 찾아가도록 합니다.
만약 팀장님이 그런 생각을 가지고 있다면 새로운 직원을 뽑았을 때 그 친구와 경계를 설정해놓는 게 좋습니다. 그리고 이렇게 전달해보세요. “앞으로 1년 동안은 제가 oo씨에게 일을 확실하게 전수해주겠습니다. 제 스타일과 방법을요. 그게 정말 도움이 될 것입니다. 책 3~4권을 함께 만드는 과정을 통해 제가 확실히 편집역량을 키울 수 있도록 상세히 가르치겠습니다.” 이런 용기가 리더십입니다. 서로 역할에 대한 합의 존중을 하는 것입니다. 새로운 팀원이 들어왔을 때 그냥 지켜보기만 하거나 사전에 협의된 바 없이 팀장 마음대로 이끌어 가면 팀원들은 오래 버티지 못하고 퇴사하게 됩니다.
Q. 제가 팀을 꾸린 지 1년이 넘어가고 있어서, 내년이 정말 중요하다고 생각합니다. 만약 내년이 지나도 목표 매출이 여전히 달성하기 어렵다면 팀원들을 일하게 만들 동력을 제시하기 힘들겠다는 생각이 들었습니다. 팀원들이 의욕을 잃어버리게 된다면 좀 더 효율적이고 효과적으로 원동력을 만들고 목표도 달성할 수 있는 방법이 있을까요? 동기부여할 수 있는 방법을 배우고 싶습니다.
대표님 : 신뢰는 그냥 생기는 게 아닙니다. 팀장의 말과 행동이 일치가 되어야 합니다. 팀장의 목표와 결과가 아예 다를 경우는 신뢰가 생기기 어렵습니다. 팀장은 편집자에서 사업가로 전환이 필요합니다. 팀 5명, 외부 스텝까지 10명이 있는 회사의 사업가라고 생각하고 일해야 합니다. 사업가로서 리더십과 사업운용 능력을 길러야 합니다. 사업가는 결과로 말합니다. 이유를 대지 않습니다. 이유를 대는 순간 사업가는 되지 못합니다. 항상 결과를 어떻게 개선할 것인지를 생각해야 합니다. 사업가로서 회사를 경영한다는 것은 변화에 대응하면서 조직을 생존하도록 운영해간다는 의미입니다. 변화는 날뛰는 말이라고도 볼 수 있는데, 변화에 잘 대응한다는 것은 날뛰는 말의 고삐를 잡고 중심을 잡아 갈 수 있는 능력을 갖추어간다는 의미입니다.
성과를 만들려면 혁신이 필요합니다. 마케팅이 혁신이 가장 절실합니다. 지금 잘 되는 팀을 보면 다 그런 사고를 합니다. 우선 팀장이 마케터 같은 사고를 해야 합니다. 책은 안 팔리면 가치가 없다는 것을 알기 때문이죠. 어떤 대의명분에 집착하지 않고 시대의 변화를 수용할 수밖에 없습니다. 일단 팀장이 기획, 편집, 마케팅 전체를 다룰 수 있어야 합니다. 고민이 많을 줄로 알지만 어린이 채널이 다양하지 못한 측면이 있기 때문에 어린이 서점 채널, 납품 채널 등을 활용해서 더 효과적으로 책을 마케팅 할 수 있는 방법을 찾는 것도 과제입니다. 채널의 분화나 시장의 변화 등을 끊임없이 열어놓고 인지해서 또 다른 시도를 할 방법을 모색해야 합니다. 새로운 채널의 가능성을 알아보려면 시도해서 결과를 확인해보는 수밖에 없습니다. 보통 사람들은 한 번 하고 안 되면 포기하지만, 자세히 관찰하고 끝까지 성공할 수 있도록 살펴보면 또 다른 접근 방식을 발견할 수 있습니다. 저는 모든 것을 실패라고 정의내리지 않습니다. 마케팅 채널도 세 번은 해보고 실패했다고 판단해야 합니다. 망설이지 말고 도전하기 바랍니다. 다산북스는 적극적으로 실험하고 원하는 결과를 만들어낼 수 있는 도전하는 조직입니다.
이상으로 모든 대담을 마치겠습니다.
많은 도움이 되었기를 바랍니다.