이 세상에는 ‘해야 하는 일’을 하는 사람과 ‘하고 싶은 일’을 하는 사람이 있습니다. 여러분들은 어떤 사람입니까?
해야 하는 일을 하는 사람에게는 의무감이 있습니다. 의무감으로 일을 한다는 것은 피동적, 수동적으로 일을 한다는 의미입니다. 하고 싶은 일을 하는 사람이 제멋대로 일할 거라고 생각할 수 있지만 하고 싶은 일을 하는 사람은 다른 사람에게 개방적입니다. 서로 협력도 잘 합니다. 반대로 해야 하는 일을 하는 사람들은 폐쇄적입니다. 다른 사람과 협력하는 것도 서투릅니다.
인생에서 ‘하고 싶은 일’을 찾는 것은 굉장히 중요합니다. 하고 싶은 일을 할 때 여러분들이 개방적인 태도를 가질 수 있고 자신의 잠재 능력을 이끌어낼 수 있기 때문입니다. 우리는 저번 대담에서 기업의 생존과 성장에 관해 이야기 했습니다. 기업의 생존은 리더의 능력과 관련되어 있고 성장은 리더 그릇의 크기에 달려 있습니다. 개인의 생존은 개인의 능력과 연관되어 있으며, 성장은 개인 그릇의 크기에 달려 있습니다. 팀도 마찬가지입니다. 여러분 팀이 생존을 못한다면 그것은 능력의 문제입니다. 생존할 수 있는 업의 전문성을 획득하지 못했다고 볼 수 있습니다.
그렇기에 팀장으로서 새로운 시대를 이끌어가는 조직을 만드는 것보다 중요한 것은 ‘생존하는 조직을 만드는 것’입니다.
우리가 생존하기 위해서는 무엇이 필요할까요?
살아있는 존재들은 모두 생존능력, 생명력을 가지고 있습니다. 생존능력이 없으면 소멸하게 됩니다. 개인의 생존 능력은 개인의 능력에서 비롯됩니다. 개인의 능력이란 상호관계(사회)에서 더 높은 가치를 창출할 수 있는 능력입니다. 조직도 마찬가지입니다. 개인이나 조직이나 생존능력을 높여간다는 것은 어떻게 변화에 적응하고 수용해나가느냐의 문제와 밀접한 관련이 있습니다.
변화는 항상 경계의 지점에서 일어납니다. 팀의 생존을 책임지는 팀장은 항상 변화를 주시해야 합니다. 팀장들, 즉 리더는 변화의 경계에 서 있는 사람들입니다. 변화를 수용하지 않으면 생존을 보장받지 못하기 때문입니다. 변화의 흐름을 따라가지 않고 자기 안에, 자기 논리에 갇힐 때부터 조직은 현실에서 무력해지기 시작합니다. 만약 팀장들이 현실에서 무력함을 느끼고 있다면 변화를 외면하고 있다는 증거입니다. 무력감이란 인간이 가지고 있는 생존능력을 해체하는 반동적인 힘입니다. 반대로 변화를 수용하게 되면 생존능력은 증가되고 삶은 고양됩니다. 변화를 수용하면 활발한 생명력이 살아나기 때문입니다. 부단한 변화와 경계들이 중첩되어 있는 것이 ‘흐름’입니다. 경계는 늘 모호하고 불안하고 두려움을 동반합니다. 그 두려움을 견디면서 변화의 흐름을 따라가야 합니다. 두려움을 빨리 끝내지 않고 견디면서 변화를 길을 찾아가는 것이 ‘수용능력’입니다. 우리가 생존하기 위해 필요한 것은 변화를 개방적으로 받아들이는 ‘수용능력’입니다.
변화의 수용능력이 큰 사람은 긍정적인 삶의 태도를 가진 사람입니다. 자신의 삶을 긍정하기 위해서는 개방적인 삶의 태도가 요구됩니다. 개방적인 태도를 지향하는 삶이란 다른 말로 ‘용기 있는 삶’입니다. 용기는 리더에게 가장 필요한 덕목입니다. 팀장들이 협소, 폐쇄, 배제의 논리에 갇히지 않고 자유로운 사고, 자발성, 자율성 있는 삶을 선택하게 만드는 것이 용기에서 비롯됩니다. 그런 용기 있는 삶을 살수록 개인이나 팀이나 하고 싶은 일에 더 가까이 갈 수 있습니다.
리더가 자발성과 자율성에 기초한 삶을 살게 되면 변화의 수용능력이 커집니다. 변화의 수용능력이 커진다는 것은 의존성이 조금씩 내 삶에서 떨어져 나가는 일입니다. 의존성은 수동성을 낳고, 수동성은 폐쇄성 낳고, 폐쇄성은 고립감 낳고, 고립감은 무력감을 낳습니다. 결국 무력감이란 변화의 수용능력을 상실한 상태, 삶의 생존능력이 현저히 저하된 상태를 말합니다. 의존하는 관계는 종속적인 관계입니다. 종속적인 관계는 감각과 경험에만 의존한 채 보고 싶은 것만 보게 됩니다. 리더는 자신의 감각과 경험에 한계가 있다는 것을 알아야 합니다. 그것에 갇히는 것을 늘 경계해야 합니다. 변화를 유심히 관찰하고 있는 그대로 바라봐야 합니다. 변화를 관찰 하면서 새로운 현상을 발견하고 그 너머에 있는 본질을 사유해야 합니다.
우리 회사의 첫 번째 산은 무엇일까?
올해 제가 읽은 책들 중 감동을 준 책이 많은데 그중 눈에 들어오는 책이 3권이 있습니다. 『배움의 발견(타라 웨스트오버 지음, 열린 책들)』 『두 번째 산(데이비드 브룩스지음, 부키)』 『우리는 왜 끊임없이 곁눈질을 하는가(이진경지음, 엑스북스』입니다. 그중 『두 번째 산(데이비드 브룩스지음, 부키)』를 읽고 제 인생의 첫 번째 산과 두 번째 산을 깊게 생각해 보게 되었습니다. 저도 인생의 대부분을 출판에 헌신해 왔습니다. 제가 출판계에 28살에 들어와서 창업을 35살에 했는데, 35살에서 55살 사이, 20년 정도를 첫 번째 산의 시간으로 잡고 있습니다. 첫 번째 산의 시간 동안 저는 출판계를 변화시키는 것, 즉 우리 출판사를 출판업계 주도적 모델로 만드는 것을 목표로 삼았습니다.
여러 자리에서 제가 이야기 했지만 다시 환기하자면 출판계의 3가지 해결되지 않는 문제를 갖고 그것을 해결하고자 하는 발심에서 저는 창업을 결심했습니다. 구체적으로 보면 ‘개인의 비전과 조직의 비전을 함께 꿈꾸는 회사’, ‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’, ‘성과를 분배하는 회사’입니다. 저는 이 목표를 달성하기 위해 20년 가까이 회사의 3가지 핵심가치를 세우고 공유하고 확장시키는데 노력해왔습니다. 우리 회사의 3가지 핵심가치는 ‘창업가 정신’, ‘창조적 컨셉능력’, ‘진심과 성의’입니다.
우리 회사의 핵심가치 첫 번째 ‘창업가 정신’은 생존을 만드는 생태계와 깊은 연관이 있습니다. 창업가의 열정과 의지는 창조적인 힘은 만드는 원천 바탕입니다. 모든 창조적 것들은 이쪽에서 저쪽으로 건너가는 형태를 띱니다. 저도 기존의 출판계의 관행(이쪽)에서 새로운 출판 모델(저쪽)으로 건너가려고 하지요. 여러분들이 잘 알고 있는 대승불교 핵심을 축약해서 정리한 불경이 ‘마하반야바라밀다심경’입니다. 기독교의 주기도문하고 비슷한 짧은 경전이라고 생각하시면 됩니다. 절에서 예배를 볼 때 먼저 ‘마하반야바라밀다심경’을 함께 암송하고 시작하지요. 여기서 ‘마하’는 ‘넓다’, ‘반야’는 ‘지혜’, ‘심경’은 ‘마음을 비추는 경’, ‘바라밀다’는 ‘저 피안의 세계, 해방의 세계, 해탈의 세계로 건너간다’는 뜻입니다. ‘건너간다’는 것은 여기에 머무르거나 안주하지 않고 더 나은 세계를 도모하는 행위입니다. 기존의 방식에 안주하지 않고 그것을 뛰어넘는 것입니다.
이런 사람은 새로운 세계를 창조합니다. 그 사람이 창업자입니다. 기존 세계에 용기를 갖고 의문을 제기하고 새로운 경계에 서서 도전하는 사람, 건너가는 사람입니다. 이 사람에게 가장 필요한 능력이 변화를 수용하는 능력, 경계에 서는 능력, 도전하는 용기입니다. 이 능력이 바탕이 됩니다. 팀장들이 새로운 팀이나 브랜드를 자신이 창조하려면 창업가 정신이 바탕이 되어야 합니다. 이 정신이 불충분하면 어떤 성과도 나오지 않습니다. 이 정신이 성과의 근본이 되기 때문입니다.
첫 번째 산을 어떻게 오를 것인가?
다시 본론으로 돌아오겠습니다. 우리 회사의 비전 중 첫 번째 산은 구체적으로 3가지 비전, 즉 ‘개인의 비전과 조직의 비전을 함께 꿈꾸는 회사’, ‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’, ‘성과를 분배하는 회사’입니다만 그 중에서 ‘개인의 비전과 조직의 비전을 함께 꿈꾸는 회사’, ‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’입니다.
첫 번째 비전 ‘개인의 비전과 조직의 비전을 함께 꿈꾸는 회사’는 구성원들이 그렇게 느끼고 생각하고 행동하는 것이 중요합니다. 개인과 조직이 함께 성장할 수 있는 신뢰가 있느냐가 관건입니다. 신뢰지수가 높다면 우리 회사는 높은 성취를 해왔다는 증거입니다.
두 번째 비전, ‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’에 관해 말하기 위해 여러 가지 뜸을 들였습니다. 이제 본격으로 이야기를 나누었으면 합니다. 이 이야기는 개인의 생존과도 밀접한 관련이 있는 문제입니다. 개인 능력을 볼 때 ‘업의 전문능력’을 우선 평가하기 때문입니다. 제가 이 대담 첫머리에 아래와 같이 문제를 제기해 놓았습니다.
“여러분 팀이 생존을 못한다면 그것은 능력의 문제입니다. 생존할 수 있는 업의 전문성을 획득하지 못했다고 볼 수 있습니다. 팀장들에게 새로운 시대를 이끌어가는 탁월한 조직을 만든다는 것보다 중요한 것은 생존하는 조직을 만드는 것입니다.”
‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’는 ‘탁월한 업의 전문성을 가진 인재’를 양성한다는 의미입니다. ‘탁월한 업의 전문성을 가진 인재’란 ‘창조적 컨셉능력’을 배양한 인재입니다. ‘창조적 컨셉능력’이란 단지 하나의 책, 저자, 시리즈를 탁월하게 발굴하는 것을 넘어 새로운 브랜드를 창조하는 사업을 말합니다. 그럼 우리는 당연하게 이런 질문을 던질 수 있습니다. 탁월한 업의 전문능력을 가진 인재를 어떻게 키울 수 있을까? 탁월한 업의 전문능력을 가진 인재란 쉽게 말하면 생존의 문제에 직결되는 수익모델을 창조하고 그것을 넘어 업계에 영향력 있는 브랜드로 성장시킬 수 있다는 의미입니다.
결국 ‘학습’의 문제가 대두됩니다. 어떻게 배울 것인가? 자발적으로 배울 수 있다면 좋겠지만 현실에 집착하다보면 배움보다 지금하고 있는 일에 집중하게 됩니다. 지금 해내는 일에 집중하는 것도 좋은 경험을 만듭니다. 그러나 한계가 명확합니다. 지금 일을 좀 더 효과적으로 해내기 위해 우리는 무엇을 공부해야 하는가? 라는 질문을 던져야 합니다. 저는 항상 이 질문을 던지며 살아왔습니다. 개인의 능력의 차이보다 이 질문 던지고 구체적으로 대답할 수 있는 대안을 가지게 된다면 그 사람이 ‘창조적 컨셉능력’을 가진 인재라고 생각합니다.
우리 회사는 다른 회사에 비해 학습에 많은 시간을 투자하는 회사입니다. 일상적으로 독서경영, 현장학습, 신입직원교육, 팀장교육, 리더십 교육이 상시적으로 이루어지고 있습니다. 컨셉회의를 통해 팀들이 풀어야할 문제들을 함께 공유하고 해결하려고 노력해왔습니다. 그렇지만 저는 항상 학습이 부족하다는 생각을 해왔습니다. 저는 20년 동안 자발적 학습을 통해 성장했는데 제가 해온 학습량과 강도에 비해 현 팀장과 팀원들이 열심히 하고 있지만 만족할 수준에 다다르지 못했다고 생각합니다. 그래서 작년에는 4팀(10차), 올해에는 1팀(5차), 여러 팀장들(4차)을 집중대담을 하면서 저의 문제의식과 생각을 전달하려고 노력했습니다. 그 과정에서 더 이상 이 문제를 팀장이나 팀원들 개인에게 맡겨서는 해결될 수 없다는 결론에 도달했습니다. 체계적인 학습이 업무에 우선순위가 되어야 한다고 생각합니다. 학습이 우선순위가 되기 위해서는 스스로 학습하는 시스템이 존재해야 합니다.
우리 회사는 내년(2021년 3월 1일, 신사옥 이사 이후)부터는 매주 금요일을 학습의 날로 정하고 실천할 예정입니다. 금요일 1주, 3주 오전 시간에는 우리 회사 내 자기 팀이나 다른 팀들이 만든 책을 함께 읽고 오타와 교정 문제부터 시작해서, 제목, 카피, 디자인, 내용의 구성, 마케팅과 홍보까지 철저하게 분석하는 역량을 기를 것입니다. 2주, 4주 오전에는 팀들이 다른 출판사와 경쟁하고 있는 카테고리 영역의 베스트셀러(경쟁도서)를 함께 읽고 뜯어보고 성공요인을 분석하려고 합니다. 그럼 1년 동안 꾸준히 한다면 48권을 함께 읽고 분석하게 됩니다. 금요일 오후(1시~4시)는 1주 동호회 활동, 2주 현장(서점방문)학습, 3주 외부 인사 만남의 날, 4주 기획의 날로 진행할 예정입니다. 오후 4시 이후에는 전직원 자율 퇴근해서 금요일 오후 교통 정체를 피해 빨리 귀가해서 좀 더 많은 휴식 시간을 제공할 예정입니다.
우리 회사의 첫 번째 산은 ‘탁월한 업의 전문성을 가진 인재’를 양성할 수 있는 능력을 팀장들이 터득할 때 오를 수 있는 산입니다. 지금까지 우리 회사는 17년 동안 이 부분에 대해 꾸준히 많은 노력을 해왔기 때문에 이 성과를 이어받아 남은 3년 동안 좀 더 체계적으로 노력한다면 대한민국 출판사에서 가장 경쟁력 있는 시스템을 갖출 수 있게 됩니다. 지금까지 다산북스 성장에는 창업가정신(도전), 창조적 컨셉능력(학습)이 큰 밑바탕을 이루었습니다. 지금 진행하고 있는 학습들을 내년에는 좀 더 직원들의 전문성을 업그레이드하는 데 쓰이도록 만들 것입니다. 직원들의 성장을 위해서는 의도적이고 계획적인 시간의 투자가 필요합니다. 학습은 전 구성원이 함께 해야 더욱 효과적입니다. 한 제품을 가지고 다각도로 분석해야 합니다. 그래야 함께 성장할 수 있습니다. 지금도 잘 하고 있지만, 내년부터는 더욱 체계적인 학습시스템과 실행을 통해 우리는 다산북스 첫 번째 산의 정상을 향해 올라가야 합니다.
두 번째 산을 어떻게 오를 것인가?
『두 번째 산(데이비드 브룩스지음, 부키)』에서 데이비드 브룩스의 첫 번째 산은, 절대 선처럼 취급되는 개인주의를 중심으로 오로지 자신에게만 집중하는 삶(자아실현)입니다. 두 번째 산을 오르는 사람들의 초점은 자기 자신이 아닙니다. 자기 자신을 초월하는 삶입니다. 타인을 위해 헌신하며 사는 것이 인생의 핵심인 공동체를 위한 삶으로 요약될 수 있습니다.
우리 회사의 첫 번째 산은 저는 출판계를 변화시키는 것, 즉 우리 출판사를 출판업계 주도적 모델로 만드는 것을 목표로 삼았습니다. 제 개인 자아실현도 여기에 초점이 맞추어져 있습니다. 구체적으로 말하자면 ‘개인의 비전과 조직의 비전을 함께 꿈꾸는 회사’, ‘학습을 통해 인재를 양성하는 회사’를 창조하는 것입니다. 이것을 완성하는 데 20년의 시간이 걸렸습니다. 저는 2023년(창업20년)까지 첫 번째 산을 오르는 과정으로 보고 있습니다.
저도 첫 번째 산을 오르다가 넘어져 삶과 죽음의 경계에서 6년 동안 사투를 벌였습니다. 많은 고통과 실수, 내 삶의 부조리를 이 세상에 남겼습니다. 그 과정을 통해 더 절실해졌지만 창업 전부터 저는 두 번째 산이 제 삶의 근본 목적이었습니다. 그런 방향성 이미 가지고 있었지만 그것을 이루어낼 내 능력과 역량이 부족했습니다. 그것을 어떻게든 채우려고 내 삶을 송두리째 바쳐 노력한 결과 얻은 것도 있었지만 잃은 것도 많았습니다. 가장 크게 잃은 것은 건강입니다. ‘펀두통’과 ‘우울증’ 속에서 저는 6년 동안 사투를 벌였고 겨우 생존에 돌아왔습니다. 그 삶과 죽음의 경계 속에서 좀 더 인간을 깊게 이해하게 된 점, 왜 내가 이 사업을 하고 있는지에 대한 성찰은 내 인생과 우리 회사의 두 번째 산을 구체적으로 더 그리게 된 계기가 되었습니다.
내 인생과 우리 회사의 두 번째 산은 ‘분배’라는 어려운 문제입니다. 성과와 분배를 공유할 수 있는 조직모델의 창조입니다. 오랫동안 구상한 계획이지만 저도 성공을 장담할 수 없습니다. 향후 2023년에서 2043년까지 이루어질 두 번째 산의 대장정이 곧 다가옵니다. 분배와 성과가 결합된 임프린트 브랜드를 100개 이상 창조하는 일입니다. 한마디로 말하면 ‘다산북스 콘텐츠 창업 플랫폼’의 창조입니다. 우선 2020년부터 우리 회사는 두 개의 임프린트를 시작했습니다. 이 사업의 핵심은 ‘분배’입니다. 성과와 분배의 기준을 공유해 놓았습니다. ‘다산북스 콘텐츠 창업 플랫폼’은 내부와 외부의 인재에 열려있는 개방적인 시스템입니다. 임프린트 창업 대표로 선정되면 투자금 3억과 수익배분, 다산북스 출판 시스템을 제공합니다. 회사 경영에는 전혀 관여하지 않고 제 경험을 필요한 경우 함께 나누려고 합니다. 간략하게 조건을 소개하면 아래와 같습니다.
1원~10억 사이 : 기본 연봉(6천) + 수익 0% 배분
10억~20억 사이 : 기본 연봉(7천) + 수익10% 배분
20억~30억 사이 : 기본 연봉(8천) + 수익 20%배분
30억~40억 사이 : 기본 연봉(9천) + 수익 30% 배분
40억~50억 사이 : 기본 연봉(1억) + 수익 40% 배분
50억 이상 : 기본 연봉(1억 이상) + 수익 50% 배분
초기에는 다산북스 자본으로 임프린트에 투자를 하지만, 시간이 지나면 여기서 얻은 수익으로 계속해서 다른 임프린트에도 재투자 할 계획입니다. 다산북스 출판 플랫폼은 자율적으로 돌아갑니다. 임프린트 브랜드들은 다산북스 시스템과 인프라를 활용합니다. 다산북스 콘텐츠 개발, 마케팅 채널, 홍보 채널, 제작 채널, 재무 채널 등등을 활용할 수 있습니다. 다산북스 출판 시스템을 더욱 고도화시킬 예정입니다. 창의적인 창업 스타트 업이 실패하는 이유는 자신의 핵심역량이 분산되기 때문입니다. 임프린트는 콘텐츠 개발에 핵심역량을 집중하고 나머지는 고도화된 시스템을 활용해서 더 큰 성과를 올리게 될 것입니다.
여러분들이 팀원이든. 팀장이든. 본부장이든 여러 경우가 있겠지만, 사업적 운용 능력을 갖기 위해서 노력해야 합니다. 여러분이 스스로를 정직하게 성찰할 필요가 있습니다. 객관적으로 나의 사업 능력을 판단해야 합니다. 아직 그 역량이 부족하다면 자신에 일에 진심과 성의를 다해야 합니다. 진심과 성의를 통해 자신 그릇의 크기를 키워 다음 단계로 인재로 도약해야 합니다.
1단계 : 팀원
2단계 : 팀장(1인 팀장, 2인 팀장, 3인 팀장, 4인 팀장 5인 팀장)
3단계 : 본부장(2~3개 팀으로 구성)
4단계 : 임프린트
지금 여러분은 어느 단계에 서 있나요? 처음은 모두 팀원으로 시작합니다. 자신의 역량을 키워 한 단계 발전합니다. 한 단계를 오른다는 것은 질적 도약을 의미합니다. 질적 도약을 하기 위해서는 진심과 성의가 필요합니다. 임프린트 다음 단계를 생각해볼 수도 있습니다. 임프린트 성장과 확장, 창업, 은퇴 등의 길이 있겠지요. 지금 임프린트를 운용하는 대표들은 성과와는 별도로 저와 같은 현실인식을 하고 있습니다. 절대 망하면 안 된다는 위기의식도 깊습니다. 임프린트는 능력으로 보상을 받을 수 있는 제도입니다. 다산북스 쌓아온 노하우와 성과를 출판사 내•외부 인재들과 함께 나누는 시스템입니다.
다산북스와 출판계도 하나의 공동체입니다. 두 번째 산이 공동체를 위한 삶이라면 우리는 공동체를 위해 무엇을 할 것인가에 대한 실천적 대안이 있어야 합니다. 그것이 성과와 분배를 통한 ‘다산북스 콘텐츠 창업 플랫폼’ 창조입니다. 이 모델을 다산북스 뿐만 아니라 출판계 인재들이 자신의 꿈과 비전을 실현하는 공동체로 발전시켜나가야 합니다. 팀장들도 이 기회를 활용해서 더 크게 성장하기 바랍니다. 머지않아 임프린트 성과가 나오기 시작하면 외부에서도 인재들이 많이 찾아올 거라고 생각합니다.
이상으로 오늘의 대담을 마칩니다.