김선식 대표의 출판의 미래

조직관리: 출판 조직에서 가장 중요한 것은 무엇인가

2020. 05. 22

들어가기 전에

안녕하세요. 저는 다산북스 콘텐츠개발 1팀장입니다. 2년 전 '신사팀장'님의 바통을 이어받아, 이번에는 콘텐츠개발 1팀이 대표님과의 인터뷰를 통해 많은 배움을 얻고 있습니다.

지난 2018년 인터뷰에서는 다산북스 15년의 역사와 대표님의 출판 노하우를 다뤘다면, 이번에는 앞으로 다산북스가 그려나갈 출판의 미래와 출판 시장을 이끌어나갈 다산북스 인재들이 유념해야 하는 점에 대해 질문을 드렸습니다.

다산북스 식구들은 물론 출판업 종사자, 그 외 콘텐츠 비즈니스를 하는 모든 사람과 다산북스 도서를 사랑해주시는 독자분들께 의미 있는 내용이 되리라 확신합니다.

Q. 다산북스가 내부의 인프라를 활용해 직원들을 교육하는 이유가 무엇인지 궁금합니다.

현재 다산북스는 조직이 여러 형태로 구성되어 있습니다. 기본적으로 한 팀에 팀장 한 명과 팀원 네 명으로 구성되어 있지요. 팀원은 팀장으로 성장하기 위해 준비 과정을 거치는 사람이라 볼 수 있습니다. 즉, 배우는 과정에 있는 사람들입니다. 반면 팀장은 어느 정도 배움을 마치고 자기만의 무대를 만드는 사람이라 볼 수 있습니다. 그래서 자기 팀의 성과도 책임져야 하고 리더십도 발휘해야 하는 것입니다. 팀장은 팀원의 잠재력을 이끌어내야 하고 또 팀의 성과에 대해 솔직하게 책임을 져야 하는 위치입니다. 저는 조직의 성패를 결정하는 핵심 열쇠는 ‘팀장의 리더십’이라고 생각합니다. 좋은 비전도 중요하고 팀의 방향성도 중요하지만, 결국에는 다 사람이 하는 일이기에 리더십이 그만큼 중요한 거지요. 지금 팀장으로 일하고 있는 사람들은 굉장히 중요한 사람들이고 또 다음 출판 세대를 이끌어나갈 인재들이라고 생각합니다.

지금 팀장들이 리더십을 발휘하기 위해 어떤 노력을 해야 할까요? 이 부분에 대해 회사 차원에서 고민을 많이 했습니다. 그래서 교육도 많이 했는데, 결국 가장 중요한 것은 팀장들이 자기 스스로의 경험과 실패를 통해 배워야 한다는 사실을 깨달았습니다. 다산북스에는 다양한 경험을 하기 위해 여러 가지 조직의 형태가 있습니다. 조직의 다양한 형태를 통해 서로서로 배울 수 있는, 즉 옆에 있는 사람을 보면서 학습할 수 있는 구조를 만들어놓은 것이지요. 예전에는 일관되게 5인 팀을 구성해 운영하게끔 독려했습니다. 저희도 여러 번 경험해보니 그렇게 했을 때 잘되는 팀도 있고 안 되는 팀도 있었습니다. 개인마다 특성이 다 다르고 해낼 수 있는 가능성도 다르기 때문이었습니다. 그래서 1인 팀, 2인 팀, 3인 팀까지 생겨나게 된 것입니다.

그런데 분명히 알아두어야 할 점이 있습니다. 리더십이라는 건 혼자 일해서는 생길 수 없습니다. 리더십의 핵심은 ‘존재 가치’에 있습니다. 따르는 사람이 있어야만 리더십이 성립됩니다. 그렇다면 팀원이 단순히 따르기만 해선 될까요? 아닙니다. 마음으로 따르는 사람이 있어야 합니다. 진정으로 따르는 사람이 있다는 것이 리더십의 존재적 가치입니다. 리더의 역할은 무엇일까요? 핵심은 구성원의 잠재력을 이끌어내는 것입니다. 팀원을 성장하게 도와주는 것이 리더십의 본질입니다. 그래야만 궁극적으로 그 팀이 성장할 수 있으니까요.
앞서 말했듯이 다산북스는 기본 팀을 5명으로 구성합니다. 5인 체제가 가장 좋은 출판의 팀 형태라는 것을 경험으로 터득했기 때문입니다. 팀장 1인, 편집가 3인, 디자이너 1인, 이 정도가 되어야 팀장이 팀원을 잘 이끌 수 있는 무대가 생기는 것이지요.

우리가 출판이라는 시장에서 단행본 비즈니스를 할 때 가장 중요한 것은 ‘시대를 이끌어가는 시대정신’입니다. 그러한 감각을 가지려면 최소한 한 달에 한 권은 팀에서 책을 출간해야 합니다. 일종의 마지노선이지요. 그렇게 한 달에 한 권씩 책을 내면서 자기영역의 카테고리에 도전하면서 실패도 경험해보고, 그 실패를 통해 무엇이 부족했는지를 깨달으면서 팀이 점차 성장을 거듭하게 됩니다.
기본적으로 다섯 명으로 구성된 팀이 있고, 그 조직이 커지면 본부가 됩니다. 다시 본부가 커지면 독립된 회사가 되는 것이지요. 다산북스는 본부의 경우 매출 50억 정도, 독립된 회사는 100억 정도의 매출을 지향하는 조직이라고 설정합니다. 다산북스는 이러한 목표를 달성할 수 있는 인프라를 제공하는 역할을 합니다. 즉, 내부 직원이 회사와 함께 비전을 가지고 꿈을 꾼다면 그 사람이 스스로 성장했을 때 발전할 수 있는 경로를 회사가 만들어놔야 인재 유출을 막을 수 있습니다. 다산북스는 그런 발전 경로를 만들어두고 있습니다.

편집팀 뿐만 아니라 다산북스에는 신사업팀도 있고 디지털사업본부, 콘텐츠 광고 회사도 있습니다. 여러 사업 본부를 만들어두고 다양한 비즈니스에 부딪혀보게 만들어둔 것입니다. 그래야 우리가 무엇을 모르는지, 무엇을 이해하지 못했는지를 알 수 있고 세상과의 간극을 파악할 수 있습니다. 점차 간극을 좁혀 나가면서 대응 능력을 구성원이 키우는 것이지요. 그러다 보면 그 팀과 본부는 시장에서 경쟁력을 갖추게 됩니다. ‘시장을 리딩하는 조직’이 되는 셈입니다. 이런 출판 구조와 생태계 자체가 ‘살아 있는 학습’이라고 생각합니다. 살아 있는 학습을 하기 위해 무엇을 해야 하는가, 깊이 고민했고 다산북스는 다양한 조직의 형태를 두고 현재 운영하고 있다고 보면 될 것 같습니다.

Q. 편집가의 커리어로드의 하나로 다산북스는 내부 임프린트를 제안하고 있습니다. 이 부분에 대해 아직 잘 모르는 직원이 많은데요. 다산북스의 임프린트는 무엇인지, 기존 출판사에서 운영했던 임프린트와 어떤 점이 다른지 궁금합니다.

다산북스는 2020년 올해 외부 임프린트 두 개를 계약했습니다. 내부 임프린트란 완전한 임프린트라기보다 다산북스라는 회사 조직의 일원인 셈이지요. 적극적인 임프린트의 형태는 아니고, 중간 단계의 임프린트라고 보면 될 것 같습니다.
임프린트의 모델을 제시한 출판사는 웅진입니다. 웅진에서 임프린트라는 제도를 통해 좋은 조건을 제시하고 책을 만들 수 있는 기회를 주겠다고 해서 훌륭한 출판 인재들이 그쪽으로 많이 갔습니다. 나중에 크게 성공하기도 했는데, 안타깝게도 그 수명은 3년 정도에 그쳤습니다. 저는 웅진의 임프린트를 보면서 ‘저 임프린트 제도가 오래갈 수 있을까?’라는 의구심을 처음부터 품었습니다. 결국 오래 못 가고 붕괴했지요. 웅진보다 더 조직적인 모델을 제시한 출판사는 문학동네였습니다. 문학동네는 임프린트에 좀 더 적극적인 투자적인 관점으로 접근했습니다. 임프린트 대표에게 소유권을 주는 형태였지요. 웅진은 ‘지분 소유 가치’를 적극적으로 제시하지 못했기 때문에 실패한 것처럼 보이지만 진짜 원인은 거기에 있지 않습니다. 그 이후에 위즈덤하우스와 여러 출판사들이 임프린트를 운영했지만 크게 성공하지 못했습니다. 결국 지금까지의 결과를 보면 자리를 잡은 모델은 문학동네 임프린트 모델입니다.

그렇다면 우리 다산북스가 추구하는 임프린트 모델은 무엇일까요? 우선 저희는 이행의 단계가 있다고 봅니다. 웅진의 경우 좋은 인재를 어렵게 모셔왔는데 그 사람들을 평가하고 타 임프린트와 경쟁을 시키는데 열중했습니다. 물론 좋은 시스템과 기반을 마련해주긴 했지만 디테일한 영역에서는 부족했다고 보입니다. 저는 출판 조직에서 가장 중요한 것이 ‘수평적인 의사소통’이라고 생각합니다. 무조건 경쟁하는 게 중요한 게 아니라, 여러 분야를 두루 알고, 또 여러 분야와 두루 소통하면서 출판을 입체적으로 이해해야 살아남을 수 있습니다. 이것이 ‘네트워크’의 힘입니다. 네트워크의 중요한 핵심은 다른 사람과 서로 의견을 나누는 것이지, 경쟁으로 사람을 내모는 것이 아닙니다. 다산북스는 이 관점에서 서두르지 않고 팀장들에게 네트워크의 힘을 길러주려고 합니다.

어떤 팀장이 자기 책은 잘 만드는데 리더십 부분에서는 조금 부족할 수 있습니다. 즉 다른 직원과 소통하고 구성원을 키우는데 부족함을 느끼는 사람은 당장 팀을 맡아서 운영하기보다는 혼자 팀을 하면서 자기만의 시간을 갖는 게 좋습니다. 고독의 시간을 보내면서 팀원의 필요성을 느끼면 그때 팀원을 뽑게 하는 것이지요.
다산북스가 추구하는 임프린트 모델의 핵심은 ‘자율성’입니다. 경영에 완전한 자율을 부여합니다. 물론 자율성을 부여받기 위해 담당자가 충족시켜야 할 조건이 있습니다. 첫 번째는 ‘10년 이상의 경험’, 두 번째는 ‘30억 이상의 매출을 2년 이상 운용한 경험’, 세 번째는 ‘절실함’입니다. 첫 번째는 전문성을, 두 번째는 경험의 크기, 그리고 세 번째는 자신이 절실하게 무엇을 꿈꾸는지에 대한 구체성을 보는 것입니다. 이 세 가지 요건을 보고 두 사람을 선택해 다산북스 이름으로 투자했습니다. 저희 다산북스는 향후 10년 동안 1년에 2~3개 정도를 목표로 20~30개 임프린트를 만들 생각입니다.

다산북스 임프린트의 또 다른 차별점은 성과 배분의 폭입니다. 다산북스는 임프린트의 성과와 그에 따른 보상 기준을 모두 마련해두었습니다. 이 원칙은 앞으로도 변하지 않을 것입니다. 저는 처음 다산북스를 설립할 때 위즈덤하우스로부터 25%의 지분을 투자받았습니다. 제가 75%의 지분을 소유했습니다. 투자금액은 위즈덤하우스가 7천만 원, 제가 3천만 원이었지요. 사실 위즈덤하우스 입장에서는 실험을 한 것입니다. 실험이라기보다는 모험에 가까웠지요. 제가 75%의 지분을 가지면서 저는 월급을 받지 않기로 했습니다. 월급을 받지 않는 조건으로 지분을 가져왔는데요. 처음에는 이 조건 때문에 매우 어려움이 많았는데 역으로 이 조건이 더 절실함을 가지게 했던 것 같습니다.

첫해에 다산북스가 9억 정도의 매출을 달성했고 그 다음에 해에 35억 원 정도를 했습니다. 2년을 넘기고 나서 제가 위즈덤하우스에 다산북스의 지분을 인수하겠다고 이야기했습니다. 전년도 순 매출을 지분으로 볼 때 큰 금액을 주고 인수를 했어야 했는데, 제가 다산북스를 키운 공로가 있어서 그보다는 적은 돈으로 인수하는 데 성공했지요. 그리고 그다음 해에 매출 75억 원을 달성했습니다. 위즈덤하우스 입장에서도 1년 6개월 만에 투자금을 회수하고, 또 큰 투자수익을 얻은 것이고, 저 역시 지분을 인수해 다산북스를 더 크게 성장시켰으니 서로에게 좋은 경험이지 않았나 생각합니다.

저는 이 투자 경험을 바탕으로 다산북스의 임프린트 제도에 대해서 계획을 세워두었습니다. 투자금액은 3억 원에 대표의 연봉은 6천만 원부터 시작합니다. 차량이나 활동비도 제공합니다. 매출 기준은 20억 원입니다. 다산북스의 팀과 비슷한 수준이지요. 그렇게 기본 세팅을 해놓고 10억 씩 매출이 오를 때마다 제공되는 혜택과 수익 배분이 달라집니다. 20억을 하면 20%, 30억을 하면 30%, 40억을 하면 40%, 50억을 하면 50%를 제공합니다. 분배에 대한 문제를 해결하고자 원칙으로 정했습니다. 일단 본인 임프린트를 키우고 저처럼 모회사의 임프린트 지분을 인수하면 됩니다. 다산북스는 지분을 공유할 용의가 있으며 회수된 투자금으로 새로운 임프린트에 투자를 할 수 있는 선 순환구조를 만들려고 합니다.

저도 직장 생활을 해서 압니다. 사실 월급쟁이는 뻔합니다. 엄청나게 돈을 벌어도 집 한 채 마련하기가 힘들지요. 저는 그런 문제를 좀 해결하고 싶습니다. 자격 요건만 갖추면 누구든 다산북스로부터 투자를 받아 자율성을 가지고 자기 사업을 경영할 수 있습니다. 출판이라는 영역에서 사회적인 가치를 만들어낼 수 있는 능력을 갖고 있다면 저희 회사는 투자할 용의가 있습니다. 이것이 제가 꿈꾸는 출판의 사회적 가치입니다.

컨셉에 충실한 편집의 모든 것

출판 비즈니스에서 컨셉이 뭐기에 그렇게 중요한가요? 지난 인터뷰에서도 말했지만 컨셉(Concept)은 차별화된 아이디어(Idea)에 베네핏(Benefit)이 더해진 개념입니다(C=I+B). 새로운 아이디어로 인류의 삶의 질을 향상시킬 수 있는 힘(효용)이 바로 컨셉에 있지요. 그만큼 컨셉은 사람들을 주목시키고 사회를 이끌어나가고 변화시키는 힘이 있습니다. 어렵게 생각할 것 없이 군부 독재시절에는 “군부독재타도, 민주주의 쟁취!”라는 한마디가 그런 힘을 지닌 강력한 컨셉이었습니다. 출판에서의 컨셉도 마찬가지입니다. 사람들이 책을 많이 안 읽는다고 하지만, 여전히 시대정신을 읽는 좋은 컨셉의 책은 많은 사람들의 공감대를 형성하고 우리 사회를 이끌고 나갑니다. "군부독재타도"라는 강력한 컨셉! 그렇기 때문에 컨셉력이 곧 편집자의 핵심 역량인 것이겠죠? 맞습니다. 달리 말하면 컨셉은 창의적인 사고의 핵심 결과물인 것이죠. 성공하는 개인이나 조직을 보면 모두 어떤 일을 하건 컨셉부터 잡고 시작합니다. 특히 다른 콘텐츠와의 경쟁이 더 치열해지는 요즘에는 컨셉의 우위성과 차별성의 중요성이 더 커지고 있습니다. 제목이 곧 컨셉이라고 단순하게 생각해도 될까요? 쉽게 말하면 제목은 컨셉의 화룡점정입니다. 컨셉을 한 마디 혹은 한 줄로 표현한 것이 제목인 것이죠. 그걸 더 구체적으로 표현한 것이 카피고, 임팩트 있게 표현한 것이 이미지이고 디자인입니다. 손에 잡히지 않는 추상적인 컨셉을 선명하게 눈에 보이게 하는 게(물성화) 제목+카피+디자인인 것이죠. 좋은 컨셉을 구상할 때 가장 고민되는 것이 어떻게 트렌드에 올라타면서도 새로워 보일 수 있는가입니다. 트렌드에 올라타면 기존 책의 반복 같고, 무작정 새로우면 트렌드와 벗어나 있는 것 같으니까요. 좋은 지적입니다. 컨셉의 위대함이 바로 그 지점에 있는 것입니다. 트렌드에 빗겨나 있는 책은 사람들이 잡지 않습니다. 그러므로 트렌드를 정확히 읽고 그 흐름을 내 것으로 만들 줄 알아야 합니다. 문제는 질문해주신 것처럼 그러면서도 ‘어떻게 차별화할 것인가’겠죠. 차별화는 새로움과 다양성에 나옵니다. 요즈음에 ‘페미니즘’이 하나의 트렌드를 형성하고 있습니다. ‘페미니즘’이라는 트렌드를 어떻게 다양한 의미 새로운 가치를 만들어낼 것인가?라는 질문을 던지고 다양한 논의 새로운 생각들을 살펴보고 찾다보면 자연스럽게 새로운 컨셉을 발견하게 됩니다. 좋은 컨셉이냐 아니냐의 판단 기준도 컨셉의 적합성(우위성)과 차별성에 있습니다. 트렌드를 만들었던 가상화폐 카테고리 구체적으로 어떤 부분에 주의를 기울여야 할까요? 핵심은 타깃 독자에 대한 철저한 관심과 이해로부터입니다. 피상적으로 20~30대 여자가 사겠지, 라는 정도의 독자 분석으로는 좋은 컨셉이 나올 수 없습니다. 이 책을 누가 읽고 어떻게 삶이 변할지를 구체적으로 그려볼 줄 알아야 합니다. 독자와 동떨어지면 그저 원고에 매몰되어 기계적으로 책을 만들게 됩니다. 누구에게 어떤 영향을 미칠 것인지 깊게 고민하지 않게 되지요. 역시 가장 중요한 건 독자군요. 그 다음으로 중요한 건 무엇일까요? 독자를 파악했다면 현재 그 독자들이 어떤 책을 사고 있는지를 파악해야 합니다. 그리고 어떻게 그것을 능가하는 제품을 만들 수 있을 건지 고민해야 합니다. 우리가 개발할 신간은 고객의 기대를 넘어서야 하니까요. 자기 색깔이 강한 편집자가 많은데, 이 작업에 있어서만큼은 자기 취향보다 시장을 신뢰해야 한다는 걸 명심하길 바랍니다. 평소에 컨셉력을 기를 수 있는 특별한 노하우 같은 게 있을까요? 답은 현장에 있다고 생각합니다. 책이 팔리는 현장에서 답을 찾아야 합니다. 서점에는 분야별로 베스트셀러 매대와 신간 매대가 다 있습니다. 여기에 어떤 책들이 판매되고 있는지 다 외우고 있어야 합니다. 현장에서 어떤 책들이 독자들의 선택을 받고 있는지를 파악하는 것은 기본 중의 기본입니다. 그런데 책을 만드는 사람들도 시장에 어떤 책이 있는지 잘 알지 못합니다. 자기 취향에 걸리는 것들만 보기 때문인데, 그러면 당연히 시야가 좁아질 수밖에 없습니다. 다산북스가 지향하는 카테고리 전략의 출발이 바로 이 지점에 있는 것 같습니다. 맞습니다. 서점이 나눠놓은 분야를 뛰어넘어 계속 생성되고 분화되는 시장의 진짜 카테고리를 끊임없이 읽어내야 합니다. 예를 들어 ‘페미니즘 책’은 그 자체로 하나의 카테고리를 형성했는데, 이것이 계속 진화해서 ‘아들 성교육’ 세부 카테고리 시장까지 만들었습니다. <당황하지 않고 웃으면서 아들 성교육 하는 법>이 세부 카테고리를 개척한 셈이죠. 트렌드를 내 것으로 만들면서 새로운 제안으로 시장을 이끈 좋은 사례라고 할 수 있습니다. 독자가 많지 않은 조그만 카테고리가 분야 전체를 집어삼키는 경우도 많은 것 같습니다. 새로운 기회는 언제나 그런 시장에 있습니다. 예를 들어 ‘말투’ 및 '대화법' 카테고리가 그렇습니다. 자기계발 분야 안에 작은 카테고리로 여겨졌던 시장이 자기계발 분야 전체를 장악했습니다. 이런 흐름을 읽기 위해서는 책의 역사를 전체적으로 조망할 줄 알아야 하고 언제나 내가 알고 있는 게 일부에 불과하다는 사실을 받아들여야 합니다. 언제든 선입견에서 벗어날 준비를 하고 있어야 새로운 기회가 눈에 보이는 것이죠. 역시 경쟁도서 분석은 한시도 게을리 하면 안 되겠습니다. 자신이 준비하고 있는 카테고리 분야의 책 10권만 읽어도 책을 만드는 수준이 달라집니다. 그것도 최근에 두각을 나타난 책을 읽으면 좋습니다. 그리고 그 분야의 스테디셀러도 검토해서 꼭 읽어야 합니다. 스테디셀러는 그 타겟 독자들의 수준을 결정합니다. 자동차도 스마트폰도 모두 경쟁사의 제품보다 더 좋은 걸 만들기 위해 애쓰면서 지금 수준까지 올라온 겁니다. 출판 편집자들도 이 부분에 대해서 더 진지하게 생각하고 실천했으면 좋겠습니다. 서점 방문과 베스트셀러 분석은 편집자의 숙명 컨셉을 충실히 구현해야 하는 표지문안 쓰기에 대해 여쭙고 싶습니다. 표지대지 컨펌을 하실 때 어떤 부분을 중점적으로 보시나요? 한마디로 말하면 완성도와 통일성입니다. 전체적으로 조화를 잘 이룬 표지문안이면 합격입니다. 가장 주의를 해야 할 부분은 동어반복이 있어서는 안 되고 군더더기 없이 핵심을 정확히 찌르고 있어야 한다는 겁니다. 누구나 이해할 수 있는 심플한 솔루션과 메시지가 드러나야 독자의 선택을 받을 수 있습니다. 표1부터 표4까지 각각의 역할에 대한 대표님의 철학이 궁금합니다. 표1(앞표지)은 품격 있게 세일즈를 하는 공간입니다. 하고 싶은 말을 모두 표1에 담는 건 현명한 전략이 아닙니다. 너무 정보가 많으면 집중이 잘 되지 않습니다. 여백이 필요합니다. 그런 정보는 표4(뒤표지)에 담아야 하는데 이때에도 하나의 완결된 스토리처럼 읽혀야 합니다. 표2(책 앞날개)의 역할은 여럿 있을 수 있겠지만 가장 중요한 건 저자의 신뢰도를 높여주는 것입니다. 마지막으로 띠지는 철저히 광고지면이라고 생각하고, 광고 카피를 써야 합니다. 이 역할들이 제각기 조화를 이루면서 반복하지 않아야 좋은 표지문안이라고 할 수 있습니다. 리라이팅이나 윤문 같은 본문 편집에 있어서 가장 중요한 건 무엇일까요? 많은 편집자가 리라이팅과 윤문에 많은 공을 들입니다. 편집자의 실력이 갈리는 중요한 업무 스킬 중 하나라고 생각합니다. 하지만 그보다 더 중요하고 우선적으로 이뤄져야 할 게 바로 원고 디렉팅입니다. 원고를 고치는 데는 한계가 있을 수밖에 없으니 처음부터 좋은 원고가 나올 수 있도록 디렉팅을 잘해야 하는 것입니다. 저자 역시 좋은 디렉팅을 하는 편집자를 귀신처럼 알아보고 신뢰합니다. 그렇게 의견을 주고받으면서 원고의 퀄리티를 높여야 독자를 감동시키는 원고가 탄생할 수 있습니다. 원고 디렉팅을 저자에게 일방적 의존하게 되면 리라이팅과 윤문에 많은 시간을 뺏기게 됩니다. 그러나 원고는 원고본판의 법칙이 있듯이 편집자가 아무리 잘 고쳐도 본질적으로 한계를 가질 수밖에 없습니다. 리라이팅과 윤문보다 중요한 건 원고 디렉팅! 마지막으로 목차 구성의 묘미에 대해 말씀 부탁드립니다. 제목과 표지가 책을 손에 쥐게 만들고 사고 싶은 마음이 들게 만든다면, 잘 구성된 목차는 그 책을 실제로 사게 만드는 힘을 갖고 있습니다. 한마디로 목차는 내부 인테리어입니다. 아무리 입지와 브랜드가 좋은 집이라도 내부 인테리어가 형편없으면 실수요자의 선택을 받기 힘들어지는 것과 같은 이치입니다. 컨셉이 일관성 있게 구성된 목차와 그 내용을 잘 조화시키면 독자가 처음부터 끝까지 책을 놓을 수 없게 만듭니다. 반짝 팔리고 마는 책이 아니라 입소문을 타고 오래 팔리는 책의 비밀도 바로 잘 구성된 목차와 내용에 있습니다.

김선식 대표의 출판 잘하는 법

기획의 8할은 발품이다

출판 비즈니스에서 기획이란 무엇인가요? 기획은 문자 그대로 무언가를 도모하는 것입니다. 단순히 책 몇 권 팔겠다는 계획이 아니라 세상을 변화시키려는 의지입니다. 기획마다 경중이 있겠지만, 역시 핵심은 기존 것을 답습하지 않고 새로운 가치를 만드는 것입니다. 당연히 기획자의 의지가 중요합니다. 세상을 좀 더 가치 있게 바꾸고자 하는 의지로부터 기획은 시작되니까요. 그런데 의지나 생각만으로는 부족한 것 같습니다. 맞습니다. 좋은 생각, 멋진 의지보다 더 중요한 게 있지요. 바로 발품입니다. 누구나 좋은 생각은 많이 하고 괜찮은 아이디어도 많지만 그게 행동으로까지 이어지는 경우는 그리 많지 않아요. 하지만 발품을 팔지 않으면, 아무 일도 일어나지 않습니다. 생각은 실제 행동으로 옮겨 세상과 부딪칠 때 더 확장되고 구체화될 수 있습니다. 뛰어라! 언제나 답은 현장에 있다 구체적인 행동 지침 같은 게 있을까요? 제게 기획의 기본을 제대로 가르쳐주신 출판사 사장님이 있습니다. 그는 이 두 가지만 명심하면 된다고 말씀하셨고, 출판인으로 살면서 그 가르침을 한시도 잊은 적이 없습니다. 첫째는 매일 신문을 읽고 스크랩을 하라는 것이고, 둘째는 저자에게 바로 전화를 걸 수 있는 용기를 가지라는 것입니다. 모두 생각이 아닌 행동에 초점을 맞춘 조언이지요. 창업 초기 출판사 이름이 알려지지 않았을 때는 저자 설득이 더 힘들지 않았나요? 당연히 그렇습니다. 그러니 신생 출판사일수록 앞서 언급한 행동 지침이 훨씬 더 절실히 필요합니다. 출판사의 역량이 아무것도 검증되지 않았기 때문에 그만큼 더 많은 준비해야 하는 거죠. 구체적으로 어떤 노력을 해야 하나요? 우선 그 저자에 대해 가능한 많은 것을 파악하고 있어야 합니다. 그러기 위해선 그의 전작들을 모두 읽고, 관련 자료를 이 잡듯 뒤져야 하지요. 자기가 어떤 것에 관심이 있고, 어떤 것을 잘하고, 어떤 변신을 도모하고 싶어 하는지 그 맥을 정확히 짚고 있는 기획자에게 저자는 감동하게 되어 있습니다. 그런 노력을 알아주는 저자를 만나면 정말 기쁠 것 같아요. 저자들은 귀신같이 다 압니다. 어떤 출판사, 어떤 편집자와 함께해야 가장 빛날 수 있을지 본능적으로 알아차립니다. 그러니 저자에 대한 깊은 이해를 바탕으로 그 저자만이 쓸 수 있는 최적의 컨셉을 제안하면 99% 설득할 수 있습니다. 물론 이름만으로 책을 팔 수 있는 유명 저자는 이런 열정만으로는 설득할 수 없겠지요. 당연히 계약조건을 비롯해 보다 다양한 판단 기준을 갖고 출판사를 선택할 겁니다. 그렇다면 좋은 저자, 좋은 아이템에 대한 판단 기준이 있을까요? 중요한 것은 본질입니다. 출판에서 기획은 내가 어떤 저자와 함께 작업하여 세상을 어떻게 변화시키고자 하는지 아는 것이 가장 중요합니다. 내 가슴이 뛰는지를 살펴보면 정확히 판단할 수 있습니다. 그런 게 없다면 가짜 기획이겠지요. 그런 가슴 뛰는 저자와 아이템이 있으면 바로 전화를 걸어서 일단 만나야 합니다. 천재 작가 토마스 울프를 찾아낸 천재 편집자 맥스 퍼킨스의 이야기! 영화 [지니어스] 시간을 갖고 준비하는 것보다 서두르는 게 더 좋을까요? 제 경험상 기획에서 속도와 순서는 굉장히 중요합니다. 대부분 저자는 자기를 가장 먼저 찾아온 사람과 계약하려 하는 경향이 있습니다. 그러니 일단 만나자고 하고 시간을 좀 번 후에 실제 만나는 날까지 준비하는 게 좋습니다. 반대로 내가 먼저 찾은 게 아니라 저자가 찾아온 경우라면, 꼼꼼한 준비가 우선인 것 같습니다. 여러 출판사를 두고 저울질하다 고를 가능성이 높을 테니까요. 흔히 저자 관리라고 하는 건 정말 어려운 일 같습니다. 맞습니다. 저자에게 진심과 성의를 다 하되, 그렇다고 무조건 끌려 다녀서도 안 되니까요. 편집에 대해서는 자신이 가장 잘 안다는 믿음을 갖고 컨셉과 커뮤니케이션 메시지 설정 등에 있어 주도권을 가져야 합니다. 그러기 위해선 그만큼의 믿음을 주어야 하겠지요. 편집자 말을 들을 때 더 좋은 결과가 따를 거라는 걸 저자들이 스스로 알 수 있도록 긴밀히 소통해야 합니다. 가능성 있는 저자일수록 더 똑똑하게 그런 사실을 빨리 알아차릴 것입니다. 그러기 위한 현실적인 조언을 해주신다면요? 저자와 친밀해지는 것입니다. 식사자리나 술자리를 자주 가지면서 서로 인간적인 모습을 보는 게 좋습니다. 그러다 보면 저자의 취향과 태도 등 많은 것들에 대해 이해하게 되고, 저자 역시 편집자의 능력과 진심을 더 믿을 수 있게 됩니다. 기획자는 발도 넓어야 할 것 같아요. 네, 그렇기 때문에 연락했을 때 바로 만날 수 있는 네트워크를 만들어나가야 합니다. 출판 기획은 저자 없이는 아무것도 할 수 없습니다. 아무리 좋은 아이디어와 컨셉이 있어도 그걸 원고로 써낼 수 있는 저자가 없으면 그건 아무것도 아닙니다. 그런 의미에서 기획은 한마디로 ‘사람 사업’입니다. 언제든지 좋은 저자를 소개받을 수 있는 네트워크 구축이 그래서 중요한 겁니다. <예감은 틀리지 않는다>의 저자 줄리언 반스의 젊은 시절. 아이디어는 많은데 실제 저자나 회사를 설득할 수 있는 기획으로까지 연결하지 못하는 젊은 편집자들이 많습니다. 젊은 편집자들은 우리보다 아이디어도 많고 트렌드에 대해서도 더 민감한 만큼 좋은 기획을 할 수 있는 여건을 이미 갖고 있습니다. 그럼에도 국내기획에서 좋은 성과를 내는 편집자를 만나기는 쉽지 않은데, 굳이 일반화해서 말씀드리자면 사람을 잘 안 만나기 때문입니다. 앞서 말했지만 기획은 사람을 만나 최초의 아이디어를 디벨롭하는 과정에서 현실화되는 것입니다. 사람을 만나지 않으면 아무 일도 일어나지 않습니다. 사람 만나는 걸 힘들고 귀찮아하다 보니, 그냥 혼자 생각하고 외서에 의존합니다. 외서 기획도 기획자의 중요한 업무영역 아닌가요? 그 말도 맞지만 외서에만 의존하면 좋은 편집자로 성장하기 힘듭니다. 물론 외서 기획과 편집에도 크리에이티브한 영역이 있습니다. 단순히 소개하는 것에 그치는 것이 아니라 한국적 감수성으로 바꾸는 작업 역시 고도로 창의적인 능력이 필요하기 때문입니다. 하지만 그저 제목과 표지를 우리 식으로 좀 바꾸고 해외에서 얻은 성과를 강조해 국내 독자들에겐 파는 것에 머물면 안 됩니다. 당장 매출은 만들 수는 있겠지만 계속 그런 쉬운 길을 택하게 되고 그러면 더 크게 성장하기 힘드니까요. 기획도 결국 좋은 컨셉이 관건인 거죠? 그렇습니다. 세상과 대중이 갖고 있는 시대의 흐름을 어떻게 내 것으로 만들지 고민해야 합니다. 더 전문적으로 표현하면 ‘마음의 결’을 읽는 것입니다. 그 결을 잘 읽어내면 첫사랑의 열병을 앓는 것처럼 좋은 컨셉이 탄생합니다. 실무적인 고민은, 기획 당시에는 그렇게 열병을 앓는 것처럼 와 닿았는데, 실제 출간할 타이밍이 되면 마음의 결도 바뀌고 시간이 흐른 만큼 트렌드도 달라져 있는 것 같다 고민이 된다는 겁니다. 아직 경험이 적기 때문일 것 같아요. 두 가지 이유가 있을 텐데, 우선 처음부터 잘못 본 것일 수 있습니다. 일부 현상을 본 건데, 본질을 봤다고 착각한 거죠. 그런 경우는 비일비재하게 많습니다. 그리고 컨셉은 정확히 찾은 게 맞는데 그걸 제목, 표지 등에서 잘못 구현한 것입니다. 모든 책은 만들수록 더 좋아진다는 걸 기억하고, 조금이라도 퀄리티를 높이기 위해 계속 집중해야 합니다. 그 과정에서 잘못된 걸 바로잡을 수 있고 처음 생각했던 컨셉을 더 효과적으로 강화할 수 있습니다. 사소한 것 같지만 바로 그 과정에서 나아지는 1~2%가 전체 결과를 완전히 바꾸기도 합니다. ‘독자로부터의 기획’을 늘 다짐하는데, 생각보다 쉽지 않은 것 같습니다. 우선 컨셉을 ‘사고 싶게 만드는 힘’으로 정의해야 합니다. 사람들은 자신의 삶의 질에 영향을 줄 때 지갑을 엽니다. 좋은 아이디어에 새로운 베네핏이 더해질 때 컨셉이 나오는 것이죠. 더 엄밀하게 말하면 컨셉은 만드는 게 아니라 발견하는 것입니다. 획기적인 생각으로 없는 걸 창조하려 하지 마세요. 이미 있는 독자 니즈에서 컨셉을 발견하는, 눈 밝은 기획자가 되어야 합니다. 이미 문화 소비의 주체는 대중으로 넘어갔습니다. 그러니 아이디어도 대중 속에서 찾아야 하고, 대중의 삶을 어떻게 변화시킬 것인지 고민해야 합니다. 저자가 아닌 독자로부터의 기획이 진짜다! 컨셉을 만들지 말고 독자 안에서 발견하라 어떻게 해야 좋은 기획자로 성장할 수 있을까요? 좋은 기획자로 성장하기 위해서는 스스로 판단할 권한과 실패할 권리를 함께 가져야 합니다. 그래야 처음부터 끝까지 자신이 책임지고자 하는 자세를 가질 수 있습니다. 하지만 책임지는 일에 선을 그으려는 경우가 많으니, 판단을 상사에게 미루고 도전을 머뭇거리게 되는 것 같습니다. 책임편집이라는 말의 무게를 스스로 느끼고, 책임편집자답게 행동해야 합니다. 물론 성과관리는 기본이고요. 기획자로서 가져야 할 태도나 자세에 대해서도 말씀 부탁드립니다. 정확한 현실 인식이 중요한데, 현실 인식은 자신의 능력을 제대로 판단하는 것에서 시작됩니다. 자신이 어떤 일을 사랑하고 어떤 일을 잘하는지 파악하고, 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 구분해서 성과가 나오는 일에 집중해야 합니다. 또 잔머리로 하는 기획에는 한계가 있다고 생각합니다. 어떤 카테고리의 지형도를 바꾸겠다는 포부를 갖고 발로 움직이며 자신 있게 세상에 도움이 되는 기획을 해나가면 좋겠습니다.

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책으로 세상에 어떻게 공헌할 것인가

비즈니스란 무엇인가? 모든 비즈니스의 본질은 거래입니다. 거래는 가치를 교환할 때 이뤄지죠. 그 거래를 쉽게 하기 위해 화폐가 만들어졌습니다. 당연히 가치나 화폐에 대한 신뢰 없이는 그 어떤 거래도 이뤄지지 않습니다.그런데 현대 자본주의 시스템에서는 화폐의 힘이 너무 세졌습니다. 자본을 많이 가진 사람이 독점적 지위를 갖고 돈으로 돈을 버는 게 가능해졌습니다. 자본이 스스로 증식하기 때문에 굳이 거래를 할 필요도 없는 겁니다. 가상화폐에 대해서도 여러 다양한 의미와 해석이 있지만, 결국 거래가 필요 없는 화폐로서의 기능이 극대화된 형태라고 생각합니다. 점점 본질적인 것이 아닌 게 본질처럼 되고 있는 것이죠.다시 말하지만 비즈니스의 본질은 거래입니다. 그러니까 비즈니스를 잘한다는 것은 시장에서 거래의 빈도수를 높이는 것을 뜻합니다. 그리고 거래의 빈도수를 높이기 위해서는 신뢰도를 높여야 합니다. 이런 개념을 ‘충성 고객’이라는 말로 표현하기도 합니다. 충성 고객을 위한 다양한 편의를 제공하면 그들은 그 자체로 플랫폼이 됩니다.비슷한 맥락에서 또 하나 중요한 개념이 바로 ‘매칭’입니다. 그 어떤 상품이나 서비스도 그것을 원하는 소비자와 정확히 매칭될 때만이 가치 있는 거래가 가능해집니다. 그러니까 모든 비즈니스의 성패는 어떻게 효과적으로 매칭하느냐에 달려 있습니다. 여기에는 그 어떤 도덕적 판단도 끼어들지 못합니다. 비즈니스의 세계에서는 오직 인간에게 효과적인 가치를 줄 수 있는 것만이 살아남으니까요. 비즈니스의 핵심은 성과다 저는 비즈니스를 강물을 거꾸로 거슬러 올라가는 행위에 비유합니다. 흘러가는 대로 그냥 가만히 있으면 무조건 망한다는 얘기입니다. 강물을 거슬러 올라가는 유일한 방법은 물살을 이길 만한 근육을 기르는 것입니다. 끊임없이 새로운 것을 발견하고, 효과적으로 실행해야 하는 이유가 여기에 있습니다.피터 드러커는 그것이 바로 성과라고 말했습니다. 성과가 있을 때만이 지식 노동자들의 자아실현도 가능해집니다. 그래서 성과는 자기의 콤플렉스를 극복해 자아실현에 다가가는 거라고 말할 수 있습니다. 우리가 속한 공동체에 어떻게 공헌할 것인가? 비즈니스의 핵심인 성과에 대해서는 좀 더 자세히 얘기하는 게 좋겠습니다. 제 얘기는 아니고 피터 드러커의 말을 제 방식대로 해석한 것입니다. 성과를 내기 위해선 우선 공동체 감각이 발달해야 합니다. '어떻게 돈을 벌 것인가'가 아니라 '어떻게 이 공동체에 공헌할 것인가'를 치열하게 고민하는 사람만이 성과를 낼 수 있습니다. 덧붙여 이런 생각을 해야 자신의 존재 이유도 찾을 수 있습니다.불교에서는 이 세계의 모든 생명체들이 자신의 업(karma)을 뛰어넘어야 한다고 말하지요. 자기를 극복하는 것이 곧 성과인 것입니다. 그런데 우리는 자기 자신만 보는 무지 속에 살고 있습니다. 시대의 한계 속에서 '이 세상과 우리가 속한 공동체에 어떻게 공헌할 것인가'를 고민해 보아야 합니다.이런 사람들은 부모를 원망하지 않고 생명을 주신 것만으로 감사해 하며, 세상을 탓하지도 않습니다. 문제가 있으면 집중해서 해결책을 찾고, 자기 자신부터 변화시킬 줄 압니다. 그런 사람만이 세상 전체에도 영향력을 미칠 수 있습니다. 책으로 세상에 어떤 영향력을 미칠 것인가? 성과를 고민한다면 바로 이 영향력에 집중해야 합니다. 편집자 역시 자신이 만드는 책이 어떤 영향력을 가질 수 있는지에 대해 집중해야 합니다. 그런 집중을 잘 못하는 이유는 단순합니다. 책이 가지는 영향력보다는 자기의 미래만 고민하기 때문입니다.하지만 아이러니하게도 책의 영향력과 책으로 기여할 공동체에 대해 고민할 때 자기의 미래도 밝아집니다. 먹고 사는 문제는 숭고하지만, 그것만 고민하면 절대 성과가 나오지 않습니다. 나를 넘어 누구와 함께할 것인가를 고민해야 하는 겁니다.공동체에 대한 공헌 다음으로 중요한 것은 고객의 기대를 넘어서는 일과 경쟁사 대비 비용을 통제하는 일입니다. 이것이 제대로 이뤄지지 않으면 경쟁에서 살아남기 힘듭니다. 고객의 기대를 넘어서는 일과 비용을 통제하는 일 모두 창의성과 깊은 관계가 있습니다. 남들과 똑같이 하는 것, 그리고 비용을 마구 쓰면서 하는 것에 새로운 창의성이 끼어들 틈은 없습니다. 의도적으로 진입장벽을 높일 때 혁신이 이뤄질 수 있는 겁니다.마지막으로 자신의 강점을 활용하는 것과 주체적으로 의사결정을 하는 것도 성과에 필수적인 요소입니다. 컨셉 비즈니스를 지향한 다산북스 출판 비즈니스에 대해 말하기 앞서 비즈니스에 대해 길게 언급한 이유는 출판 역시 비즈니스의 하나라는 사실을 굳이 강조하기 위해서입니다. 생각보다 많은 사람이 출판을 비즈니스로 명확히 인지하지 못합니다. 특히 출판 업계에 처음 들어오는 신입들의 경우에는 그저 책이 좋아서 출판사에 지원했다는 사람이 많은데, 성과를 내는 인재로 성장하기 위해선 하루빨리 출판을 비즈니스의 차원에서 접근할 줄 아는 지혜가 필요합니다.그럼 이제 출판 비즈니스로 조금 좁혀서 이야기를 풀어가겠습니다. 저는 출판 비즈니스의 핵심을 ‘저자 비즈니스’와 ‘컨셉 비즈니스’로 규정합니다. 전통적인 출판사들은 주로 저자 비즈니스에 집중했습니다.하지만 다산북스는 지식의 즐거움을 소수 엘리트만이 아닌 대중과 함께 나누는 애민정신을 최우선 가치로 내세웠기 때문에 컨셉 비즈니스를 지향했습니다. 저자가 하고 싶은 이야기가 아니라 독자가 듣고 싶은 이야기를 하자는 게 결정적 차이로 이해하시면 됩니다. 1세대 출판부터 5세대 출판까지! 우리가 잘 아는 대형 출판사 대부분은 저자 비즈니스로 성공했습니다. 창비, 민음사, 한길사 등 모두 마찬가지입니다. 그보다 더 이전에도 출판사는 있었지만 그때는 사실 저작권 개념이 희박했습니다. 그러니까 이런 출판사들의 창립자들이 진정한 출판업의 1세대라고 할 수 있습니다.2세대 출판은 실천문학, 사계절, 김영사가 대표한다고 생각합니다. 김지하, 김남주 시인 등이 이때 등장합니다. 학생운동, 노동운동을 했던 2세대의 눈에 1세대 출판은 계몽적이기만 하고 실천은 하지 않는 고리타분한 세대였습니다.그러다 소련이 붕괴되고 학생운동이 몰락하면서 출판 시장의 분위기도 많이 바뀝니다. 출판 시장에도 서태지 같은 존재가 등장하는 거죠. 바로 3세대 출판의 대표는 문학동네입니다. 엘리트문학에서 소외된 사람이 만들었는데, 시대의 흐름에 올라타면서 오래지 않아 시장을 장악합니다. 그 과정에서 몰락하는 출판사가 많았지만, 창비는 끊임없이 변신하면서 버텼습니다.4세대는 1997년 IMF 금융위기 이후에 성장한 경제경영 출판사들입니다. 21세기북스가 대표주자죠. 경제가 어려워지면서 경제경영, 자기계발에 대한 욕구가 굉장히 커집니다. 자본의 힘이 점점 커지는 시점이기도 합니다.그 힘이 극대화 된 게 5세대 출판이라고 할 수 있습니다. 웅진의 임프린트 시스템도 그 중 하나입니다. 자본의 힘으로 모든 걸 장악하겠다는 의도가 반영되기 시작합니다. 위즈덤하우스와 다산북스도 약간은 다른 의미에서 5세대에 속한다고 생각합니다. 출판을 본격적인 비즈니스로 생각한 출판사거든요. 컨셉 비즈니스와 저자 비즈니스의 조화 컨셉 비즈니스는 바로 이 5세대 출판부터 본격적으로 시작했다고 볼 수 있습니다. 이전 시대의 권위가 사라지면서 그 자리를 컨셉이 차지한 겁니다. 컨셉 비즈니스를 제대로 해낸 세 출판사들이 크게 성장을 했습니다. 유명하지 않은 저자도 좋은 컨셉만 만나면 엄청난 베스트셀러가 되었습니다. 대중의 마음을 읽으려고 부단히 노력했기 때문입니다. 덕분에 결국 선배 메이저 출판사들과 경쟁할 정도로 성장했습니다.생각해보면 우리나라의 민주화 운동은 출판업에 크게 빚지고 있습니다. 신념으로 뭉친 집단이 인간의 자유, 표현의 자유를 추구했기에 민주주의가 계속 발전할 수 있었습니다. 그러다 보니 당연히 저자 비즈니스의 성격이 강했습니다. 저자와의 친밀한 관계, 신뢰하는 관계 속에서 편집자들이 디렉팅하는 역할을 했던 겁니다. 컨셉 비즈니스가 발달하면서 편집자들의 그런 역량은 요즘 많이 떨어진 느낌입니다. 저자와의 친밀도도 과거와 비하면 많이 낮아졌죠.결국 다음 세대에서 출판 업계를 리딩하기 위해서는 저자 비즈니스와 컨셉 비즈니스를 결합해야 합니다. 다산북스가 지향하는 바도 마찬가지입니다. 항상 더 나은 가치를 제공하고자 하는 마음, 차별화된 베네핏을 실현시킬 수 있는 아이디어를 통해 높은 수준의 컨셉 비즈니스를 구현하고, 그러면서도 좋은 저자를 발굴해 그들을 우리 사회에 의미 있는 저자로 브랜딩할 수 있는 높은 수준의 저자 비즈니스를 구현할 때만이 새로운 시대의 출판 리더가 될 수 있습니다. 플랫폼이 되어야 하는 6세대 출판 그렇다면 6세대 출판의 핵심은 무엇일까요? 출판 플랫폼이라고 생각합니다. 5세대에서 실험되었던 임프린트 시스템과는 좀 다릅니다. 랜덤하우스코리아에서 처음 시작됐던 임프린트 시스템은 웅진 단행본에서 절정에 달했는데, 결국 오래 버티지는 못했습니다. 형식만 추구했기 때문이라고 생각했습니다. 자본도 충분히 있고 외부에서 대한민국 출판계의 최고 인재를 영입했는데도 실패했다는 사실에 주목해야 합니다.플랫폼의 핵심은 지식과 정보는 물론 성공 경험까지 공유할 수 있는 공동체적 네트워크를 구축하는 것입니다. 단순히 잘하는 사람을 데려와 그의 노하우를 빼먹겠다는 태도로는 플랫폼이 될 수 없습니다. 또 성공 경험을 공유하지 못하고 내부 경쟁만 치열해지다 보면 한계에 봉착할 수밖에 없습니다. 젊은 후배들에게 하고 싶은 말 요즘 젊은 후배들을 보면 해주고 싶은 말이 참 많습니다. 우리 세대보다 공부도 많이 하고 새로운 트렌드 등에 대해 아는 것도 많은데, 그것을 비즈니스의 핵심과는 연결을 잘 못 시키는 것 같아 안타까운 마음을 느낄 때가 많습니다.책 광고를 예로 들어 설명하면, 4세대 선배들은 신문에서 이미지 광고를 했고, 저희 5세대는 신문에서 기사형 광고를 했습니다. 독자가 원하는 걸 명확히 파악했고, 이를 체계적이고 전략적으로 광고해 시장을 창출했습니다. 각 시대가 요구하는 시대정신을 잘 알고 기민하게 대응했습니다.하지만 6세대의 주역이 될 후배 출판인들은 따라 가는 데 급급합니다. 신문 매체의 힘이 줄어들고 SNS의 힘이 커지는 것 같긴 한데, 그래서 어디에서 뭐가 좀 된다 싶으면 여기 갔다 저기 갔다 하며 우왕좌왕하고 있는 것 같습니다.한마디로 말하면 시대정신을 읽고 시장을 이끌고 가겠다는 태도와 각오가 덜 되어 있는 것처럼 보입니다. 무엇보다 우리 때보다 출판인으로서의 자부심도 많이 떨어져 있는 것 같아 안타깝습니다. 영화나 드라마, 게임, 웹툰 등 다른 경쟁 콘텐츠에 시장을 많이 빼앗긴 탓도 크겠지요.출판업계가 좋은 후배 출판인들이 성장할 수 있는 환경을 못 만들어준 데는 선배들의 책임도 크다는 걸 잘 알고 있습니다. 그래도 조금만 달리 보면 지금도 출판 비즈니스에는 무궁무진한 가능성이 있습니다. 그러니 비즈니스의 본질에 집중해 독자의 욕구를 제대로 읽어내는 데서 돌파구를 마련했으면 합니다. 수평문화의 핵심은 자유로운 질문 마지막으로 조직 문화에 대해 말씀드리고 싶습니다. 창조성이 중요한 비즈니스인 만큼 자유롭고 수평적인 조직 문화가 굉장히 중요합니다. 저는 수평 문화의 핵심은 누구나 질문할 수 있는 환경이라고 생각합니다. 하지만 학창시절부터 오랜 세월 질문하는 훈련을 받지 못한 사람들은 질문하는 것도 어렵고 부담스러워 합니다. 그런 경직성을 깨는 게 조직 전체를 위해 굉장히 중요하다고 생각합니다.그러니까 수평 문화로 인해 권위와 질서가 무너지는 것은 아닙니다. 그저 일을 논할 때 계급장을 떼는 것입니다. 좋은 신념을 바탕으로 한 아이디어가 있으면 끝까지 듣고, 반대 의견이 있어도 존중하는 것입니다. 자신의 의견이 살아 숨 쉴 때만이 진정한 수평 문화가 가능한 것이죠. 자기 의견이 없는 기계적인 수평은 아무 의미가 없습니다. 다른 사람과 함께 울 수 있는 능력 다시 말하면 스스로 독립성을 가지는 게 중요합니다. 그래야만 새로운 것을 발견할 수 있고 차별화할 수 있고 개성을 드러낼 수 있습니다. 자기만의 세계에 빠져서 우물 안 개구리가 되라는 말이 아닙니다. 자기만의 차별적인 것으로 다른 사람과 함께 울 수 있고 공명할 수 있는 무언가를 만들어야 한다는 뜻입니다.실제로 그동안의 경험을 돌이켜 보면 다른 사람과 함께 울 수 있는 사람이 출판 비즈니스도 잘합니다. 다른 사람과 카타르시스나 비극적 감정을 공유할 수 없는 사람은 절대 성공할 수 없습니다. 편견과 선입견으로 만든 자기만의 프레임에 갇혀 있으면 절대 다른 누군가와 공명할 수 없습니다.책이나 신문광고에도 그런 게 다 드러납니다. 예를 들어 “뭐 모르면 인생이 끝장난다”는 식의 카피는 누구도 울리지 못합니다. 독자들 삶의 질적 변화를 어떻게 도울 것인지에 대한 고민이 묻어 있지 않기 때문입니다. 우리 책을 읽을 독자들에게 어떻게 공헌할 것인가를 언제 어디에서나 잊지 않기를 바랍니다. 모든 문제의 답은 바로 거기에 있습니다.

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조직관리: 출판 조직에서 가장 중요한 것은 무엇인가

들어가기 전에

Q. 다산북스가 내부의 인프라를 활용해 직원들을 교육하는 이유가 무엇인지 궁금합니다.

‘자율성’과 ‘자발성’의 꽃은 우리 삶에서 어떻게 피어나는가?

고객의 기대를 넘어서는 강력한 콘셉트를 어떻게 창조해야 하는가?

온몸으로 공명(共鳴)하는 이유를 찾고 싶다!

“당신은 더 좋아질 수 있다. 그것이 가장 익사이팅하다”

﻿우리는 스토리를 창조하는 주인이 될 수 있을까?

스토리의 힘을 어떻게 만들 것인가

2023년, 어떻게 실행할 것인가?

2023년 신년사 ‘겸손하게, 민첩하게, 디테일하게’

2023년 사업 계획을 어떻게 세울 것인가?

단행본 콘텐츠 사업본부를 어떻게 이끌 것인가?

우리에게 주어진 문제를 어떻게 해결해야 하는가?

‘브랜드다움’을 어떻게 실현할 것인가? 2편

‘브랜드다움’을 어떻게 실현할 것인가? 1편

“우리 출판사에서 하루 중에 가장 중요한 일은 무엇일까요?”

“꾸준한 성과를 내기 위해서는 ‘명확히’ 깨달아야 합니다!”

팀장의 미래: 6. 어떻게 ‘자발성’과 ‘자율성’을 키울 것인가

팀장의 미래: 5. 첫 번째 산을 어떻게 오를 것인가

팀장의 미래: 4. 자신의 무대를 어떻게 창조할 것인가?

팀장의 미래: 3. 기업과 조직은 어떻게 성장하는가?

팀장의 미래: 2. 팀장에게 어떤 절실함이 필요한가?

팀장의 미래: 1. 팀장이란 어떤 존재인가?

편집자의 미래: 편집자는 어떻게 비즈니스 리더로 성장하는가

공감이 이끄는 조직: 리더의 공감능력은 어떻게 조직을 발전시키는가

기획회의: 생산성 높은 기획회의란 무엇인가

신사업: 새로운 시장에서 기회를 포착하는 법(2편)

신사업: 새로운 시장에서 기회를 포착하는 법(1편)

마케팅: 변화무쌍한 시대에 ‘절대 변하지 않는 마케팅 불변의 법칙’이란 존재하는가

마케팅: 책 팔기 어려운 시대, 마케팅이란 무엇인가

리더십: 카테고리를 리딩하기 위해서는 어떻게 해야 하는가

리더십: 디자이너도 리더로 성장할 수 있나요

리더십: 어떤 인재가 리더로 성장하는가

조직관리: 두려움 없는 출판 조직을 만들기 위해 어떤 DNA가 필요한가

조직관리: 두려움 없는 출판 조직을 만들기 위해 무엇을 교육해야 하는가