Q. 다산북스가 내부의 인프라를 활용해 직원들을 교육하는 이유가 무엇인지 궁금합니다.

​현재 다산북스는 조직이 여러 형태로 구성되어 있습니다. 기본적으로 한 팀에 팀장 한 명과 팀원 네 명으로 구성되어 있지요. 팀원은 팀장으로 성장하기 위해 준비 과정을 거치는 사람이라 볼 수 있습니다. 즉, 배우는 과정에 있는 사람들입니다. 반면 팀장은 어느 정도 배움을 마치고 자기만의 무대를 만드는 사람이라 볼 수 있습니다. 그래서 자기 팀의 성과도 책임져야 하고 리더십도 발휘해야 하는 것입니다. 팀장은 팀원의 잠재력을 이끌어내야 하고 또 팀의 성과에 대해 솔직하게 책임을 져야 하는 위치입니다. 저는 조직의 성패를 결정하는 핵심 열쇠는 ‘팀장의 리더십’이라고 생각합니다. 좋은 비전도 중요하고 팀의 방향성도 중요하지만, 결국에는 다 사람이 하는 일이기에 리더십이 그만큼 중요한 거지요. 지금 팀장으로 일하고 있는 사람들은 굉장히 중요한 사람들이고 또 다음 출판 세대를 이끌어나갈 인재들이라고 생각합니다.

지금 팀장들이 리더십을 발휘하기 위해 어떤 노력을 해야 할까요? 이 부분에 대해 회사 차원에서 고민을 많이 했습니다. 그래서 교육도 많이 했는데, 결국 가장 중요한 것은 팀장들이 자기 스스로의 경험과 실패를 통해 배워야 한다는 사실을 깨달았습니다. 다산북스에는 다양한 경험을 하기 위해 여러 가지 조직의 형태가 있습니다. 조직의 다양한 형태를 통해 서로서로 배울 수 있는, 즉 옆에 있는 사람을 보면서 학습할 수 있는 구조를 만들어놓은 것이지요. 예전에는 일관되게 5인 팀을 구성해 운영하게끔 독려했습니다. 저희도 여러 번 경험해보니 그렇게 했을 때 잘되는 팀도 있고 안 되는 팀도 있었습니다. 개인마다 특성이 다 다르고 해낼 수 있는 가능성도 다르기 때문이었습니다. 그래서 1인 팀, 2인 팀, 3인 팀까지 생겨나게 된 것입니다.

그런데 분명히 알아두어야 할 점이 있습니다. 리더십이라는 건 혼자 일해서는 생길 수 없습니다. 리더십의 핵심은 ‘존재 가치’에 있습니다. 따르는 사람이 있어야만 리더십이 성립됩니다. 그렇다면 팀원이 단순히 따르기만 해선 될까요? 아닙니다. 마음으로 따르는 사람이 있어야 합니다. 진정으로 따르는 사람이 있다는 것이 리더십의 존재적 가치입니다. 리더의 역할은 무엇일까요? 핵심은 구성원의 잠재력을 이끌어내는 것입니다. 팀원을 성장하게 도와주는 것이 리더십의 본질입니다. 그래야만 궁극적으로 그 팀이 성장할 수 있으니까요.
앞서 말했듯이 다산북스는 기본 팀을 5명으로 구성합니다. 5인 체제가 가장 좋은 출판의 팀 형태라는 것을 경험으로 터득했기 때문입니다. 팀장 1인, 편집가 3인, 디자이너 1인, 이 정도가 되어야 팀장이 팀원을 잘 이끌 수 있는 무대가 생기는 것이지요.

우리가 출판이라는 시장에서 단행본 비즈니스를 할 때 가장 중요한 것은 ‘시대를 이끌어가는 시대정신’입니다. 그러한 감각을 가지려면 최소한 한 달에 한 권은 팀에서 책을 출간해야 합니다. 일종의 마지노선이지요. 그렇게 한 달에 한 권씩 책을 내면서 자기영역의 카테고리에 도전하면서 실패도 경험해보고, 그 실패를 통해 무엇이 부족했는지를 깨달으면서 팀이 점차 성장을 거듭하게 됩니다. 
기본적으로 다섯 명으로 구성된 팀이 있고, 그 조직이 커지면 본부가 됩니다. 다시 본부가 커지면 독립된 회사가 되는 것이지요. 다산북스는 본부의 경우 매출 50억 정도, 독립된 회사는 100억 정도의 매출을 지향하는 조직이라고 설정합니다. 다산북스는 이러한 목표를 달성할 수 있는 인프라를 제공하는 역할을 합니다. 즉, 내부 직원이 회사와 함께 비전을 가지고 꿈을 꾼다면 그 사람이 스스로 성장했을 때 발전할 수 있는 경로를 회사가 만들어놔야 인재 유출을 막을 수 있습니다. 다산북스는 그런 발전 경로를 만들어두고 있습니다.

편집팀 뿐만 아니라 다산북스에는 신사업팀도 있고 디지털사업본부, 콘텐츠 광고 회사도 있습니다. 여러 사업 본부를 만들어두고 다양한 비즈니스에 부딪혀보게 만들어둔 것입니다. 그래야 우리가 무엇을 모르는지, 무엇을 이해하지 못했는지를 알 수 있고 세상과의 간극을 파악할 수 있습니다. 점차 간극을 좁혀 나가면서 대응 능력을 구성원이 키우는 것이지요. 그러다 보면 그 팀과 본부는 시장에서 경쟁력을 갖추게 됩니다. ‘시장을 리딩하는 조직’이 되는 셈입니다. 이런 출판 구조와 생태계 자체가 ‘살아 있는 학습’이라고 생각합니다. 살아 있는 학습을 하기 위해 무엇을 해야 하는가, 깊이 고민했고 다산북스는 다양한 조직의 형태를 두고 현재 운영하고 있다고 보면 될 것 같습니다.

Q. 편집가의 커리어로드의 하나로 다산북스는 내부 임프린트를 제안하고 있습니다. 이 부분에 대해 아직 잘 모르는 직원이 많은데요. 다산북스의 임프린트는 무엇인지, 기존 출판사에서 운영했던 임프린트와 어떤 점이 다른지 궁금합니다.

다산북스는 2020년 올해 외부 임프린트 두 개를 계약했습니다. 내부 임프린트란 완전한 임프린트라기보다 다산북스라는 회사 조직의 일원인 셈이지요. 적극적인 임프린트의 형태는 아니고, 중간 단계의 임프린트라고 보면 될 것 같습니다. 
임프린트의 모델을 제시한 출판사는 웅진입니다. 웅진에서 임프린트라는 제도를 통해 좋은 조건을 제시하고 책을 만들 수 있는 기회를 주겠다고 해서 훌륭한 출판 인재들이 그쪽으로 많이 갔습니다. 나중에 크게 성공하기도 했는데, 안타깝게도 그 수명은 3년 정도에 그쳤습니다. 저는 웅진의 임프린트를 보면서 ‘저 임프린트 제도가 오래갈 수 있을까?’라는 의구심을 처음부터 품었습니다. 결국 오래 못 가고 붕괴했지요. 웅진보다 더 조직적인 모델을 제시한 출판사는 문학동네였습니다. 문학동네는 임프린트에 좀 더 적극적인 투자적인 관점으로 접근했습니다. 임프린트 대표에게 소유권을 주는 형태였지요. 웅진은 ‘지분 소유 가치’를  적극적으로 제시하지 못했기 때문에 실패한 것처럼 보이지만 진짜 원인은 거기에 있지 않습니다. 그 이후에 위즈덤하우스와 여러 출판사들이 임프린트를 운영했지만 크게 성공하지 못했습니다. 결국 지금까지의 결과를 보면 자리를 잡은 모델은 문학동네 임프린트 모델입니다.

그렇다면 우리 다산북스가 추구하는 임프린트 모델은 무엇일까요? 우선 저희는 이행의 단계가 있다고 봅니다. 웅진의 경우 좋은 인재를 어렵게 모셔왔는데 그 사람들을 평가하고 타 임프린트와 경쟁을 시키는데 열중했습니다. 물론 좋은 시스템과 기반을 마련해주긴 했지만 디테일한 영역에서는 부족했다고 보입니다. 저는 출판 조직에서 가장 중요한 것이 ‘수평적인 의사소통’이라고 생각합니다. 무조건 경쟁하는 게 중요한 게 아니라, 여러 분야를 두루 알고, 또 여러 분야와 두루 소통하면서 출판을 입체적으로 이해해야 살아남을 수 있습니다. 이것이 ‘네트워크’의 힘입니다. 네트워크의 중요한 핵심은 다른 사람과 서로 의견을 나누는 것이지, 경쟁으로 사람을 내모는 것이 아닙니다. 다산북스는 이 관점에서 서두르지 않고 팀장들에게 네트워크의 힘을 길러주려고 합니다.

어떤 팀장이 자기 책은 잘 만드는데 리더십 부분에서는 조금 부족할 수 있습니다. 즉 다른 직원과 소통하고 구성원을 키우는데 부족함을 느끼는 사람은 당장 팀을 맡아서 운영하기보다는 혼자 팀을 하면서 자기만의 시간을 갖는 게 좋습니다. 고독의 시간을 보내면서 팀원의 필요성을 느끼면 그때 팀원을 뽑게 하는 것이지요. 
다산북스가 추구하는 임프린트 모델의 핵심은 ‘자율성’입니다. 경영에 완전한 자율을 부여합니다. 물론 자율성을 부여받기 위해 담당자가 충족시켜야 할 조건이 있습니다. 첫 번째는 ‘10년 이상의 경험’, 두 번째는 ‘30억 이상의 매출을 2년 이상 운용한 경험’, 세 번째는 ‘절실함’입니다. 첫 번째는 전문성을, 두 번째는 경험의 크기, 그리고 세 번째는 자신이 절실하게 무엇을 꿈꾸는지에 대한 구체성을 보는 것입니다. 이 세 가지 요건을 보고 두 사람을 선택해 다산북스 이름으로 투자했습니다. 저희 다산북스는 향후 10년 동안 1년에 2~3개 정도를 목표로 20~30개 임프린트를 만들 생각입니다.

다산북스 임프린트의 또 다른 차별점은 성과 배분의 폭입니다. 다산북스는 임프린트의 성과와 그에 따른 보상 기준을 모두 마련해두었습니다. 이 원칙은 앞으로도 변하지 않을 것입니다. 저는 처음 다산북스를 설립할 때 위즈덤하우스로부터 25%의 지분을 투자받았습니다. 제가 75%의 지분을 소유했습니다. 투자금액은 위즈덤하우스가 7천만 원, 제가 3천만 원이었지요. 사실 위즈덤하우스 입장에서는 실험을 한 것입니다. 실험이라기보다는 모험에 가까웠지요. 제가 75%의 지분을 가지면서 저는 월급을 받지 않기로 했습니다. 월급을 받지 않는 조건으로 지분을 가져왔는데요. 처음에는 이 조건 때문에 매우 어려움이 많았는데 역으로 이 조건이 더 절실함을 가지게 했던 것 같습니다. 

첫해에 다산북스가 9억 정도의 매출을 달성했고 그 다음에 해에 35억 원 정도를 했습니다. 2년을 넘기고 나서 제가 위즈덤하우스에 다산북스의 지분을 인수하겠다고 이야기했습니다. 전년도 순 매출을 지분으로 볼 때 큰 금액을 주고 인수를 했어야 했는데, 제가 다산북스를 키운 공로가 있어서 그보다는 적은 돈으로 인수하는 데 성공했지요. 그리고 그다음 해에 매출 75억 원을 달성했습니다. 위즈덤하우스 입장에서도 1년 6개월 만에 투자금을 회수하고, 또 큰 투자수익을 얻은 것이고, 저 역시 지분을 인수해 다산북스를 더 크게 성장시켰으니 서로에게 좋은 경험이지 않았나 생각합니다. 

저는 이 투자 경험을 바탕으로 다산북스의 임프린트 제도에 대해서 계획을 세워두었습니다. 투자금액은 3억 원에 대표의 연봉은 6천만 원부터 시작합니다. 차량이나 활동비도 제공합니다. 매출 기준은 20억 원입니다. 다산북스의 팀과 비슷한 수준이지요. 그렇게 기본 세팅을 해놓고 10억 씩 매출이 오를 때마다 제공되는 혜택과 수익 배분이 달라집니다. 20억을 하면 20%, 30억을 하면 30%, 40억을 하면 40%, 50억을 하면 50%를 제공합니다. 분배에 대한 문제를 해결하고자 원칙으로 정했습니다. 일단 본인 임프린트를 키우고 저처럼 모회사의 임프린트 지분을 인수하면 됩니다. 다산북스는 지분을 공유할 용의가 있으며 회수된 투자금으로 새로운 임프린트에 투자를 할 수 있는 선 순환구조를 만들려고 합니다.

저도 직장 생활을 해서 압니다. 사실 월급쟁이는 뻔합니다. 엄청나게 돈을 벌어도 집 한 채 마련하기가 힘들지요. 저는 그런 문제를 좀 해결하고 싶습니다. 자격 요건만 갖추면 누구든 다산북스로부터 투자를 받아 자율성을 가지고 자기 사업을 경영할 수 있습니다. 출판이라는 영역에서 사회적인 가치를 만들어낼 수 있는 능력을 갖고 있다면 저희 회사는 투자할 용의가 있습니다. 이것이 제가 꿈꾸는 출판의 사회적 가치입니다.

다산북스 임프린트의 첫 번째 핵심은 기존 출판 체계에서 할 수 없는 분배의 문제를 해결하는 것, 담당자가 완벽하게 출판을 경영할 수 있도록 자율성을 제공하는 것입니다. 당연히 경영을 하다 보면 실패를 할 수 있습니다. 그 실패도 용인하고 실패를 극복할 기회를 줍니다. 사실 3억 원 정도의 투자금은 2년이면 동이 납니다. 그래서 1년 정도는 수익에 대한 평가를 유보합니다. 2년째부터 본격적으로 평가를 하지요. 만약 수익이 자본금의 50% 이하로 떨어진다면, 이는 사퇴의 사유가 됩니다. 2년이 지나도 시드머니를 지키면서 지속한다면 그 사람은 계속 임프린트를 경영할 능력이 있다고 판단합니다.

​저는 이런 시스템이 꼭 필요하고 또 계속 이어가야 한다고 생각합니다. 이런 인재를 많이 배출하면 다산북스는 성공적인 플랫폼이 될 것입니다. 그 인재가 다시 다산북스처럼 성장해 투자도 하고 분배도 할 수 있다면 출판 생태계가 변할 것입니다. 어찌 보면 이 시도는 무모한 도전이자 실험이라고 보일 수 있습니다. 하지만 저는 심플하게 생각하기로 했습니다. 심플하게 기준을 만들어놓고 계속 도전한다면 우리 내부 인재들도 임프린트를 통해 자기 꿈을 펼치고 삶의 문제를 해결할 수 있지 않을까 생각합니다.