들어가기 전에
안녕하세요. 저는 다산북스 콘텐츠개발 1팀장입니다. 2년 전 '신사팀장'님의 바통을 이어받아, 이번에는 콘텐츠개발 1팀이 대표님과의 인터뷰를 통해 많은 배움을 얻고 있습니다.
지난 2018년 인터뷰에서는 다산북스 15년의 역사와 대표님의 출판 노하우를 다뤘다면, 이번에는 앞으로 다산북스가 그려나갈 출판의 미래와 출판 시장을 이끌어나갈 다산북스 인재들이 유념해야 하는 점에 대해 질문을 드렸습니다.
다산북스 식구들은 물론 출판업 종사자, 그 외 콘텐츠 비즈니스를 하는 모든 사람과 다산북스 도서를 사랑해주시는 독자분들께 의미 있는 내용이 되리라 확신합니다.
Q. 다산북스에는 굉장히 많은 팀이 존재하는데요. 대표님이 보시기에 잘되는 팀만이 지닌 강력한 특징이 무엇인지 궁금합니다.
일단 잘되는 팀을 보면 ‘구성원 간의 신뢰도가 높다’는 게 눈에 보입니다. 신뢰도가 높으면 성과는 자연히 따라옵니다. 팀장의 목표와 방향성이 뚜렷합니다. 리더십을 잘 수행하고 있다는 것이지요. 목표와 방향성이 뚜렷하다는 건, 좋은 아이템을 잘 발굴해 배치한다는 것을 뜻합니다. 우리 팀원들에게 좋은 아이템을 주고 끌고나가는 능력이라 할 수 있지요. 그런 아이템을 발굴하고 만들다보면, 즉 작은 성취라도 함께하다 보면 구성원 간에 신뢰가 굉장히 두터워집니다.
팀이라는 건 잘될 때도 있지만 어려울 때도 있습니다. 사실 어려울 때, 뒤처져 있을 때가 더 중요합니다. 제가 볼 때 좋은 팀장들은 어려울 때 그 어려움의 실체가 무엇이고, 이를 극복하기 위해 우리가 어디로 가야 하는지 팀원들과 끊임없이 이야기를 나누어야 합니다. 그 과정을 통해 방향성을 잡고, 하나씩 더디더라도 실행을 하면서 전략적으로 인내해야 합니다. 어려움의 실체를 알지 못하고, 어려울 때를 인내하지 못하며, 그때 팀원들을 다독이며 이끌어나가지 못하면 결국에는 팀장이 다른 사람 탓을 하게 됩니다. 자기 때문이라고 생각하지 않고 ‘저 팀원이 부족해서 그런 거야’라고 합리화해버리는 것이지요. 리더십이 없는 팀장들이 주로 그 과정을 겪습니다.
신뢰도가 높다는 것을 다른 말로 하면 ‘솔직하게 소통하는 능력이 뛰어나다’는 의미입니다. ‘팀에서는 그 어떤 말도 할 수 있다’는 상호간의 협의가 이루어진 상태이지요. 물론 인격을 모독하는 그런 말 등은 포함되지 않습니다. 회의를 하면서 거침없이 자기 생각을 제안해보고, 아닌 방향에 대해서는 솔직하게 아니라고 할 수 있는 조직이 좋은 성과를 냅니다. 본질적인 곳에 에너지를 잘 쓰고 있는 거예요. 회의를 할 때마다 혹은 보고를 할 때마다 ‘내가 이런 말을 해서 저 사람이 이렇게 생각하면 어떡하지?’라고 느낀다면 이는 엉뚱한 데 에너지를 쓰고 있는 격입니다. 형식적인 수준을 벗어나지 못한 조직입니다.
두 번째로 잘되는 팀은 ‘본질적인 문제’에 집중합니다. 반대로 안 되는 팀은 이것도 하고 싶고 저것도 하고 싶고, 무엇이 진짜 중요한 문제인지를 파악하지 못한 채로 일을 합니다. 제게 조언을 구하는 출판업계 종사자들이 많습니다. 그러면 저는 제일 먼저 “자신이 가장 잘할 수 있는 분야, 즉 싸울 곳을 정하세요.”라고 말해줍니다. 일단 내가 집중해야 할 분야가 어디인지부터 알아야 한다는 것입니다. 그런데 실패하는 사람들은 아이템을 쫓아다니느라 정신이 없습니다. 이 아이템도 좋고 저 아이템도 대박이 날 거라고 이야기하지요. 그러면 저는 “돈 많으세요?”라고 단도직입적으로 물어봅니다. 생각해보세요. 총 백 발을 허공에 대고 마구 쏘면 무엇 하나라도 맞힐 수 있습니까? 자신이 맞춰야 할 과녁이 어디인지를 정확히 알아야 세 발을 쏘든 한 발을 쏘든 무엇이라도 맞힐 수 있는 법입니다.
세 번째로 잘되는 팀에는 ‘전문성’이 있습니다. 깊은 성취로 가기 위해서 전문성의 확보는 기본입니다. 전문성이란 그 분야에 대한 경험의 깊이와 크기입니다. 단, 자리에 앉아서 원고를 잘 고친다는 건 여기서 말하는 전문성과는 좀 거리가 있습니다. 소설을 만드는 경우라면, 지금 가장 유명한 소설을 읽고 그 작가가 새로운 감각이 있는지를 파악한 다음, 그 작가와 어떤 콘셉트를 가지고 다음 책을 할 것인지 판단하는 게 소설에 대한 전문성입니다. 그런데 여전히 많은 편집가가 자기 앞에 놓인 원고에만 몰두한 채 이런 감각과 경험을 학습할 기회를 놓치고 있지요. 콘텐츠 산업이란 게 어떤 비즈니스입니까? 새로운 시대를 이끌어갈 새로운 목소리, 새로운 정보, 새로운 지식을 세상에 알리는 것입니다. 새로운 시대와 호흡하고 그것을 이끌어갈 사람을 찾는 게 우리의 일이에요. 이 일에 시간을 많이 써야 하는데 다른 일에 바쁜 사람이 많습니다.
잘되는 팀에는 카테고리를 이끌어갈 수 있는 ‘전문성’이 있고, 그 전문성을 바탕으로 ‘본질’에 집중하며, 높은 ‘신뢰’를 통해 본질을 솔직하게 논의하는 특징이 있습니다. 이를 통해 구성원들의 안목이 높아지는 선순환을 만들어내기도 합니다. 자기 원고만 본다고 해서 안목이 높아질까요? 절대 아닙니다. 내 원고를 보고 이것을 어떻게 바꿔야 할지, 어떻게 발전시켜야 할지, 그림을 그려야 합니다. 그게 출판 일의 본질이자 단행본 사업의 본질입니다. 새로운 시대가 요구하는 가치를 만들어낼 수 있게, 서로 함께 전문성을 키우는 데 집중해보세요. 팀장은 그 전문성을 발휘하고 표현할 수 있는 리더십을 통해 팀의 성과를 끌어올려야 합니다. 그러면 자연히 성과는 따라올 것이라 생각합니다.
Q. 다산북스에는 청소경영과 독서경영 등 다양한 조직 문화가 있는데요. 이런 문화 하나하나의 취지와 의의를 궁금해 하는 신규 입사자 및 외부 인재들이 많습니다. 대표님께서 생각하시는 다산북스만의 독특한 문화에 대해 이야기를 듣고 싶습니다.
우선, 청소를 하는 건 두려움 없는 조직을 만드는 일환 중 하나입니다. 다산북스는 매일 아침 전 직원이 아침 9시부터 10~15분 정도 자기 자리와 주변을 깨끗이 하는 청소경영을 합니다. 청소를 왜 할까요? 일단 청소를 하다 보면 자기 공간을 사랑하게 됩니다. 공간도 계속 가꾸고 애정을 줘야 합니다. 그러면 자연히 공간이 좋아지지요. 청소를 하는 두 번째 이유는 ‘귀속감’, 즉 자기 공간의 주인이 되게 하기 위해서입니다. 세 번째는 본격적으로 업무를 하기 전 몸을 풀기 위해서입니다. 청소를 하면 몸을 움직이니까 주변 사람들과 마주칠 수밖에 없습니다. 그러면 간단하게 이야기도 나누고 인사도 하게 되지요. 저는 청소가 다산북스가 지닌 하나의 소중한 의식이라고 생각합니다.
또 다산북스는 독서경영을 실시하고 있는데요. 신입사원으로 이루어진 기수끼리, 각 팀끼리, 본부장 및 콘텐츠개발 팀장들이 한 달에 한 번씩 책을 읽고 깊은 토론을 합니다. 회사가 나서서 독서를 장려하고 시스템으로 만든 이유는 좋은 제품을 볼 수 있는 안목을 키우도록 훈련하기 위해서입니다. 지금 가장 뛰어난 책을 읽고 그 책에 담긴 시대정신을 읽을 수 있어야 좋은 기획도 가능한 법입니다. 자기 책만 읽으면 절대로 시장을 이해할 수 없는 법이지요. 그래서 1년에 60권을 읽으면 100만 원을 포상하는 방법을 써서라도 독서경영을 장려하고 있습니다.
마지막으로 다산북스에는 현장방문이 있습니다. 자리에만 앉아 있지 말고 현장으로 나가라는 취지이지요. 현장에서 제품의 실물을 보고 만지고 속속들이 이해해야 합니다. 이런 훈련을 많이 해야 실력이 향상됩니다. 청소경영과 독서경영, 그리고 현장경영은 우리 회사가 가진 중요한 의식으로 포기하거나 줄일 수 있는 대상이 아닙니다.
Q. 포기해야 할 것과 포기하지 말아야 할 것이 분명 있군요.
네, 청소경영, 독서경영, 현장경영 모두 포기하지 않고 꾸준히 해왔기에 좋은 성과를 만드는 바탕이 되었다고 생각합니다. 포기하지 않는 정신은 실행을 할 때 더 필요합니다. 포기하지 않는다는 건 두려워하지 않는다는 뜻입니다. 1팀에서 만든 『해빗』이라는 책이 있었지요. 제가 이 책을 읽어보니 다른 비슷한 책보다 월등한 점이 분명 있었습니다. 그런데 마케팅을 해보고 안 나간다 싶으면 구성원들이 포기하고 다른 쪽으로 눈을 돌리는 거예요. 그러한 태도는 좋지 않습니다. 계속 새로운 포인트를 찾아서 시도해보려는 의지가 필요한데, 『해빗』은 꾸준히 그렇게 하도록 많이 강조했습니다. 그럴 만한 가능성이 분명 있는 책이었으니까요.
컨셉회의 자료도 마찬가지입니다. 컨셉회의 자료는 기획과 편집 초보자들을 훈련시키기에 정말 좋은 도구입니다. 자료를 쓰면서 경쟁도서를 샅샅이 뒤지고, 어떻게 각을 잡을 것인지 끊임없이 논의하고 조사하고 찾아내려는 자세가 필요합니다. 잘 쓴 컨셉회의 자료는 딱 한 줄만 봐도 알 수 있습니다. 포기하지 않고 집요하게 콘셉트를 찾아낸 결과이지요. 사실 이러한 과정이 참 불편합니다. 불편해야만 근력이 붙습니다. 근력이 붙으면 불편했던 것들이 점차 편안해집니다.
반면 포기해야 할 것들도 분명 있습니다. 본질적인 가치가 없는 것들은 줄이고 우선순위를 다시 정립한다는 말인데요. 우리 회사가 첫 번째로 바꾼 것이 물량주의입니다. 책을 많이 만들어내는 것을 줄이고 한 권을 만들더라도 가치 있게 만들기 위해 한 팀이 생산해내는 도서의 수를 줄였습니다. 두 번째는 야근을 줄였습니다. 근무시간 8시간 동안 충분히 의사소통을 하면 충분히 일을 해낼 수 있음을 확인하고 있습니다. 세 번째는 획일주의를 포기했습니다. 획일적인 조직 형태를 다양한 형태로 만들었고, 더 다양한 목소리를 담으려고 노력하고 있습니다. 마지막으로 저자와의 불필요한 오해를 줄이기 위해 우리나라 최초로 저자 인세 공유 프로그램을 만들었습니다. 이 부분에 대해서는 인세 공유 프로그램 주제를 다룰 때 더 자세히 이야기하기로 하지요.
