Q. 저는 기획을 하면서 ‘공명’까지 했다기보다는 원고를 만지면서 ‘아, 이게 이런 의미가 있구나’ 하고 느낀 적이 많습니다. 사실 『두려움 없는 조직』을 시장에 내놓을 때 그런 생각을 많이 했는데요. 책을 만들 땐 ‘너무 빠른 메시지가 아닌가’ 생각을 했는데 정말 많은 기업이 『두려움 없는 조직』을 읽고 독후감도 쓰고 독서 토론도 했더라고요. 단체 구매도 정말 많았고요. 만들 땐 빠른 메시지라고 생각했지만, 많은 기업에서 반응해주는 것을 보고 세상 사람들과 연결된다는 기분을 느꼈습니다.

​출판이라는 게 그렇습니다. 사회적으로 결핍되어 있거나 혹은 그 사회가 나아가야 할 방향의 키워드를 제시하는 게 출판의 역할이지요. 최근 코로나 관련 책들이 인기를 얻고 있는 것도 같은 맥락입니다. 코로나 이후에 경제가 어떻게 변할 것인가를 궁금해 하는 사람이 많기 때문이지요. 개인적 니즈도 있는 반면 수많은 기업도 코로나 이후를 고민할 것입니다. 그러한 결핍을 충족시켜주고 방향을 제시해줄 수 있는 적임자를 찾아 책을 만드는 게 우리의 역할입니다.

Q. 최근 작업한 『마켓컬리 인사이트』의 저자 김난도 교수님께서도 코로나의 영향력에 대해 정말 많이 말씀하셨습니다. 세상의 이슈를 잘 꿰어내는 게 출판의 역할이군요.

​네, 예전에도 그런 시도를 했었지요. 회사에서 나온 『어떻게 돌파할 것인가』라는 책이 그렇습니다. 서울대 김현철 교수님이 저자였는데, 당시에는 ‘저성장’이라는 이슈가 무척 컸습니다. 그걸 잘 포착해 기획한 아이템이었지요. 

사실 김현철 교수님이 예전에 쓰신 책들은 모두 교재 형식이었습니다. 저희에게 처음 들어온 원고도 도표가 40~50개 정도 될 만큼 딱딱했지요. 그때 제가 편집자에게 책에 있는 도표를 다 뒤로 배치하라고 말했습니다. 도표 하나 당 독자가 1000명씩 떨어져나갈 거라고요. 또 사진을 넣어 가독성을 높이라고도 했습니다. 일종의 학술서와 교양서의 크로스오버였다고 할까요?

코로나 이슈도 마찬가지입니다. 이슈가 한창일 때는 사람들이 정신없어 합니다. 그럴 때 코로나라는 어젠다를 잡고 새로운 기획을 해 이슈를 끌고 가야 합니다. 페이스북이나 포털을 살펴보면서 사람들이 어떤 키워드에 관심이 있는지, 그걸 어떻게 책에 쓸 것인지를 고민해야 합니다.

Q. 지금까지 카드뉴스나 SNS 등 새로운 마케팅 플랫폼과 채널에 대해 이야기해주셨는데요. 그렇다면 지금 출판 시장에서 가장 강력한 마케팅 채널이 무엇이라고 생각하시는지요. 그리고 저희가 담당하는 경제경영과 자기계발 분야에서의 특수한 채널이 있는지 궁금합니다.

​예전에 가장 비싼 마케팅 채널은 9시 뉴스 광고였습니다. 뉴스 시작 전 광고가 가장 인기가 좋았거든요. 지금은 또 다르지요. 채널에 대한 생각은 본인이 가지고 있어야 합니다. 다산북스에서 실패도 해보고 다방면으로 시도도 해보세요. 요즘 가장 강력한 채널은 유튜브이지요. 제가 하는 말이 아니라 전 세계가 그렇게 흘러가고 있습니다. 그렇다면 그 속에서 또 가장 효과 있는 채널이 무엇인가, 이것을 편집자가 스스로 고민해야 합니다. 경제경영 도서를 낸다면 어떤 인플루언서가 가장 잘 소개해줄 수 있는가, 어느 채널이 이 책과 잘 맞는가를 분석해야 한다는 뜻입니다.

예를 들어 과거 서점 마케팅이 유효했을 때에는 예스24를 샅샅이 분석하라고 주문했습니다. 예스24에 가면 ‘오늘의 책’이라는 코너가 있어요. 여기에 어떤 책이 오르는지 연구해보면 내가 만들어야 할 책의 방향과 성격이 보입니다. 

마케팅 할 채널이 없단 말을 많이 듣습니다. 그런데 결코 그렇지 않습니다. 채널은 이미 다 공개가 되어 있고 실체도 있습니다. 데이터도 있지요. 못하겠다는 말은 확신이 없다는 말과 같습니다. 돈을 날릴까 봐 두려운 거지요. 스스로 마케팅 단계와 확장 루트를 설계할 수 있어야 합니다. 누군가가 우리보다 더 큰 영향력과 크리에이티브를 갖고 있다면 그 사람과 협력하는 것도 하나의 방법입니다.

Q. 현재까지 다산북스의 개발팀 인원은 많이 늘어났는데 그에 반해 채널팀은 인원 충원이 추가로 되지 않은 것 같습니다. 마케팅에 더 공력을 쏟고 집중하기 위해 인원을 늘리는 방법도 있을 텐데, 그렇게 하지 않으신 이유가 있을까요?

​요즘에 저는 이런 생각까지 합니다. ‘채널팀이라는 게 앞으로도 필요할까?’ 채널팀 외에 유튜브를 담당하는 홍보팀과 카드뉴스 발행을 담당하는 사람들을 계속 충원을 해왔습니다. 매출이 나오는 상품이 팔리는 곳은 채널이지만 사실상 서점 채널만 관리해서는 매출이 나오지 않는 상황이 벌어졌습니다.

저희가 예전에 디자인팀을 만든 적이 있습니다. 그때 편집자와의 소통이 원활하지 않았고 그로 인해 깊은 이해가 기반이 된 디자인이 나오지 않아 고민이 많았습니다. 결국 디자이너를 한 명씩 개발팀에 배치하는 혁신을 단행했지요. 마찬가지로 채널팀 마케터도 개발팀마다 한 명씩 배치하는 방법도 고민했습니다. 지금은 과도기적인 상태라고 보시면 될 것 같습니다. 통합 본부로 조직을 개편할 때 어떠한 변화를 줄 계획입니다. 마케팅이나 지금 채널 담당자들에게 어떤 지위와 역할을 주어 새로운 시대에 자리매김하도록 할 것인지 고민하고 있습니다.

Q. 디자이너로서 궁금한 점이 있습니다. 대표님께서는 디자인도 마케팅이라고 생각하시나요?

​제가 예전에 이런 말을 많이 했습니다. “내용은 차별화가 거의 불가능하고, 새로운 것을 빼놓고는 그게 그거고, 유일하게 차별화할 수 있는 지점이 디자인이다”라고요. 그만큼 저희 다산북스는 디자인을 아주 중요하게 생각합니다. 

창업하고 3년쯤 후에 디자인본부를 만들었습니다. 제 이야기가 잘 통하지 않고 의도했던 디자인이 나오지도 않아서 나름 결단을 내린 것이지요. 좋은 디자인본부를 만들겠다는 결심으로 잘하는 디자이너 한 분을 영입했습니다. 연봉도 저보다 더 많이 주고 모셔왔지요. 그런데 그 분 역시 결과적으로는 직원들과 불화로 인해 회사를 떠나게 되었습니다. 훌륭한 디자이너를 넘어 사업적인 감각과 리더십을 요구했는데 그 부분에서 조화를 이루지 못한 것 같습니다.

디자이너가 사업적 감각과 리더십을 가질 때 비로소 본인의 결과물도 마케팅이 될 수 있습니다. 사람들은 누구나 안목과 심미안이 있는데 디자이너는 그것을 채워줘야 합니다. 책의 격은 디자인에서 결정됩니다. 그래서 디자인이 엄청 중요한 것이지요. 차별화를 할 수 있는 가장 중요한 요소란 말입니다. 다산북스가 팀마다 디자이너를 한 명씩 배치하고 과감하게 투자하는 것도 그 때문이고요. 

좋은 디자인은 모두가 알아봅니다. 최근에 저는 여러 사람에게 『해빗』 디자인이 참 좋다는 이야기를 많이 듣습니다. 뛰어난 디자인이었다고 생각합니다. 자기 스타일도 묻어났고요. 좋은 디자인이 쌓이면 그 출판사에 대한 신뢰도 함께 쌓입니다.

Q. 말씀을 들으며 문득 생각한 건데요. 현장 실무자들이 느끼기에는 무언가를 장기적으로 시도하고 실험하려 해도 여유가 없는 경우가 많은 것 같습니다. 하나의 책이 끝나면 또 하나의 책에 몰입해야 하니까요. 이 부분에 대해서는 어떻게 생각하시나요?

​저희가 팀장 독서경영으로 『편집가가 하는 일』이라는 책을 함께 읽었습니다. 그 책에 보면 ‘프로의 세계’에 관한 이야기가 나옵니다. 프로의 세계로 들어간다는 것은 다시 말해 근육의 강도가 강해진다는 것을 의미합니다. 어떤 능력을 체득하기 위해서는 그보다 열 배 이상의 노력을 기울여야 합니다. 그래야만 깊이 있는 세계로 들어갈 수 있습니다. 복잡하다고 느낀다는 건 결국 자신이 피상적인 세계에 아직 머물러 있다는 것을 의미합니다. 자기 세계를 진실로 사랑하고 그 이후 큰 그림까지 내다볼 줄 알아야 합니다. 전문가로서 성장한다는 걸 저는 대략 마흔 즈음으로 보는데 그때까지는, 그러니까 책임 의사결정권자가 되기 전까지는 실무 경험을 쌓으면서, 즉 실제 경기를 뛰면서 집요하게 배워야 합니다. 그런데 그때마다 체력이 달려서, 아니면 어렵고 복잡해서 피해버린다면 자신의 큰 그림도 그릴 수 없게 되겠지요.  
 

『편집가가 하는 일』이라는 책에 보면 임프린트 대표가 된 사람들의 이야기도 나오는데요. 거기에는 편집자들에게 “제2의 발행인과 같은 책임의식을 가져라”라는 말이 나옵니다. 발행인은 곧 대표이사를 뜻합니다. 출판은 결국 대표이사가 아니라 저자와 편집자가 다 하는 일이에요. 발행인이 모든 저자를 다 쫓아다니지 못하니까 편집자를 두는 것입니다. 그래서 “편집자는 제2의 발행인이다”라는 말에 저는 전적으로 공감합니다. 편집자는 저자와 함께 세계를 창조하는 사람입니다. 그럼으로써 우리 사회에 지식을 전파하고 문화를 발전시킵니다. 그러한 주체가 되기 위해 하루라도 빨리 프로의 세계에 들어와야 한다고 생각합니다.

Q. 다산북스가 지향하는 ‘편집자 상’과도 일치하는 것 같습니다.

​네, 그래서 우리는 제2의 발행인이 되기 위해 필요한 안목을 가르치고 있습니다. 회사의 대표는 책의 운명까지도 고민할 수 있도록 경기장을 마련해주는 역할을 한다고 생각합니다. 책을 만드는 일에만 매몰되는 게 아니라, 이 책이 널리 읽히도록 어떤 조치를 취해하는지 배우고 깨우쳐 행동해야 합니다. 다산북스 직원들은 실제로 많이 바쁩니다. 이게 우리 조직에서 일하기 위한 일종의 도전과제입니다. 자신의 한계를 보완하고 가능성을 확장시키는 좋은 기회인 것입니다. 

때로는 좀 더 효과적으로 성과를 거두기 위해 외부 협력자를 고용할 때도 있습니다. 그런데 저는 이 부분에 있어서도 편집자들이 깊게 고민해봐야 할 문제가 있다고 생각합니다. 외부 협력자를 고용할 때 단순히 ‘내게 주어진 일을 덜어내기 위해’ 고용한다고 생각하면 이는 잘못된 판단입니다. 자신에게 온 소중한 배움의 기회를 남에게 주는 것과 마찬가지이니까요.

저는 오히려 요즘 출판업계에 ‘높은 문제의식’이 약화되었다고 생각합니다. 편집자가 제2의 발행인으로서 저자와 동업자라는 마인드로 일을 해야 하는데, 그냥 단순히 하나의 프로젝트로만 인식하는 점이 개인적으로 아쉽습니다. 우리 스스로 우리 일의 가치를 찾고 빛낼 수 있도록 다산북스는 이러한 책임의식을 교육하고 있습니다. 

Q. 대표님이 보시기에 왜 편집자들의 책임의식이 약화되었다고 생각하시나요?

​아무래도 출판계의 ‘내부 교육’ 형태에서 오는 문제점이 아닐까 합니다. 사실 편집자로 성장하기 위해서는 보조 편집자로 3년 정도는 일을 해봐야 합니다. 정말 시시콜콜한 업무부터 중대한 일까지 모두 해보는 훈련 기간이 필요합니다. 팀장이 저자에게 연락하는 대신 편집자에게 직접 연락을 해보라고 주문을 할 수도 있고, 저작권 문제나 교정 및 교열도 스스로 해결해보는 기간이 반드시 필요하다고 생각합니다. 드라마 작가도 보조 작가를 거친 후에 탄생하는 것처럼 말입니다.

저는 이게 한국 출판계가 지금 당면한 문제라고 생각합니다. 오히려 옛날에는 도제식으로 하나하나 다 알려주고 배웠는데, 지금은 당장 책을 만들어내라고 하니까 스트레스도 쌓이고 혼란스러워하는 것 같습니다. 물론 이런 시스템이 때로는 긍정적으로 발현될 때도 있지요. 혼란 속에서 스스로 일의 질서를 세우고 체계적으로 자기 것으로 흡수했을 때 더 빠르고 크게 성장할 수도 있으니까요.

하지만 그럼에도 저는 초보 편집자를 뽑는다면 3년쯤은 공동 보조편집을 시켜보는 형식으로 배우는 기간을 주어야 한다고 생각합니다. 그래야만 제대로 배울 수 있어요. 하나하나 디테일하게 경험해봐야 비로소 깊은 세계로 들어올 수 있으니까요. 요즘 들어 특히 이런 생각을 더 자주 합니다.

Q. 그럼 마지막으로 이렇게 변화무쌍하게 변하는 시대에도 절대 변하지 않는, 대표님이 생각하시는 ‘마케팅 불변의 법칙’을 듣고 오늘 자리 정리하겠습니다.

​마케팅은 비즈니스에서 비롯된 것입니다. 비즈니스는 곧 ‘거래’이지요. 거래는 주고받는 것인데, 그 빈도가 높아지면 충성 고객이 되고, 충성 고객이 확보될 때 시장, 즉 마켓이 형성되었다고 말합니다. ‘새로운 마켓을 만들었다’는 말이 그런 말입니다.

마케팅은 결국 ‘연결’의 문제입니다. 고객과 진실한 관계를 만들어야 합니다. 무엇으로 만들 수 있을까요? ‘밸류’, 즉 제품의 가치입니다. 우리가 고객에게 제품의 가치를 선사하겠다는 것만큼 진실한 마음은 없습니다. 그렇게 고객과의 관계를 형성시키는 것이 마케팅의 핵심입니다.

그렇다면 한 단계 더 들어가 ‘제품의 가치’가 무엇인지 생각해야 합니다. 저는 그 가치를 ‘인류를 위한 새로움(편익,효용)’이라고 정의합니다. ‘우리는 고객에게 어떤 새로운 가치를 전할 수 있는가?’ 이 질문에 답을 해야 합니다. 새로움과 차별화를 통해 우리 제품을 포지셔닝할 줄 알아야 한다는 뜻입니다. 남들이 이미 한 걸 하는 건 반복일 뿐입니다. 새로움을 전달하는 일은 고객의 인식 속에 깊이 들어가야만 할 수 있는 일이고요.  

‘고객의 인식 속에 들어간다는 것’은 마케팅의 궁극적인 질문입니다. 저는 그 방법 중 최고가 ‘최초’가 되는 것이라고 생각합니다. 마케팅 제1의 법칙이 ‘선점의 법칙’입니다. 남들이 점유하지 않은 영역을 선점하는 것이지요. 전문적으로 말하면 ‘새로운 카테고리를 창출한다’고 할 수 있습니다. 세계적인 기업들이 전기자동차에 투자하고 AI에 미쳐 있는 것은 남이 선점하지 않은 새로운 영역의 최초가 되기 위한 노력입니다. 선점하면 고객의 인식에 강력히 박힐 수 있습니다. 그 인식 속에서 가치와 신뢰를 확장하면 하나의 브랜드가 될 수 있지요.

계속 이야기했지만, 저는 구성원들이 마케팅을 대할 때 ‘도전자로서의 각오’를 갖춰야 한다고 생각합니다. 종이호랑이가 되어서는 안 됩니다. ‘척’해서도 안 됩니다. 도전자는 기회가 왔을 때 기회를 놓치지 않습니다. 그리고 도전자는 목적을 이룰 때까지 포기하지 않습니다. 포기하지 않는 태도와 각오가 도전자의 자세인 셈이지요. 앞의 세대를 뛰어넘을 때까지 도전해보세요. 사람들이 ‘미쳤다’고 수근댈 만큼 달려들어야 세상을 바꿀 수 있습니다. 자기가 생각하는 책의 가치와 고객의 니즈를 파악하고, 그것이 연결되고 확장될 때까지 노력과 열정을 포기하지 마세요. 그것이 마케팅의 깊이입니다. 더 좋은 말로, 자기 세계를 깊게 사랑해보세요. 깊게 사랑한 사람들이 얼마나 발전해왔는지 들여다보세요. 그들은 어떤 각오와 태도로 임했는가? 어떻게 발전해왔는가? 저는 우리 구성원들이 이런 마인드로 무장한다면 가장 높은 형태의 조직이 될 수 있으리라 확신합니다.