“수익을 10% 이상을 내지 못한 사업은 실패했다”
저는 다산북스 대표이기도 하지만 단행본 사업본부 시스템을 만들고 지금까지 10년 가까이 단행본 사업 본부장을 대행해왔습니다. 그래서 저희 단행본 사업본부는 주간이나 편집장이 없는, 대표와 팀장이 직접 소통하는 체제로 운영되어왔습니다. 저는 직접 팀장들을 코칭하거나 육성하면서 한 단계 더 높은 단계로의 도약을 위해 노력해왔습니다. 현재 다산북스 조직 시스템을 보면 라인 조직에는 단행본 사업본부, 어린이 사업본부, 엔터테인먼트 사업본부, 교육 사업본부, 전집 사업본부(총 5개 사업본부)가 존재해왔고 스텝 조직으로는 단행본 마케팅 사업본부, 어린이 마케팅 사업본부, 미디어 홍보 사업본부, 경영관리 사업본부(총 4개 사업본부)가 존재합니다.
올 상반기 사업을 간략하게 정리해보면 우리 회사 가장 큰 이슈는 전집 사업본부의 누적 적자로 인해 전집 사업 부분에서 철수를 결정한 것입니다. 8월 말에 시장에서 완전히 철수해 이후 어린이 사업본부로 통합해 운영할 예정입니다. 또 하나의 이슈는 교육 사업본부의 본부장 퇴사로 제가 본부장을 대행하고 있으며, 경영관리본부도 본부장의 퇴사로 경영이사가 대행하면서 교육 사업본부와 경영관리 본부를 리빌딩하고 있는 상황입니다. 전체적으로 우리 회사를 조직적으로 조망해보면 이런 상황입니다. 그러나 오늘의 주제는 제가 본부장을 대행하고 있는 단행본 사업본부의 상반기 사업을 평가하면서 하반기를 어떻게 이끌어갈 것인가에 관한 이야기입니다.
요즈음 제가 읽은 <이나모리 가즈오의 회계 경영>을 보면, 이나모리 가즈오는 ‘수익을 10% 이상을 내지 못한 사업은 실패했다’고 평가합니다. 수익을 10% 이상 낼 자신이 없다면 사업을 해서는 안 된다고 이야기합니다. 저도 이나모리 가즈오의 말에 깊게 공감합니다. 다산북스는 2004년 창업 이래 18년 동안 한 번도 적자를 낸 적이 없고 거의 매년 10% 이상의 수익을 내왔습니다. 작년에 수익 3%를 냈는데 여러 가지 분야에 과감한 투자를 했기 때문입니다. 그런데 올해 상반기에는 다른 해에 비해 적자폭이 크게 증가했고, 그 증가폭은 우리 회사 역사상 유래가 없었던 일이라 저를 조금 당황하게 했던 것이 사실입니다. 우리 회사 조직에도 과감한 조치가 필요하다는 것을 직감했고 그 첫 번째는 3년째 누적 적자를 보고 있는 전집 사업본부 시장 철수입니다. 두 번째는 교육 사업본부와 경영관리 본부의 리빌딩이며, 세 번째는 단행본 사업본부, 어린이 사업본부, 엔터테인먼트 사업본부의 지속적인 성장과 10% 이상의 수익 확보입니다.
목표 달성 지표로 나타난 데이터를 수용하는 자세가 필요합니다
저희 회사 단행본 콘텐츠 사업본부는 9개 팀(5명 조직 6팀, 3명 조직 3팀)으로 이루어져 있고 총 45명의 편집자와 디자이너가 함께 일하고 있습니다. 4개의 임프린트 총 9명을 포함하면 대략적으로 50~60명의 인원이 일하는 시스템입니다.
2022년 상반기 목표 달성 데이터를 보면 전체 단행본 콘텐츠 사업본부 217억 전체 목표에 88억 목표를 달성해 40.6%를 기록했습니다. 성장세로 살펴보면 전체 목표를 상반기에 100% 달성한 5팀, 전체 목표를 68% 이상 달성한 1팀, 50%를 유지한 4팀, 전체 목표를 48% 달성한 7팀, 39% 달성한 3팀을 제외한 나머지 팀들은 30% 미만을 달성한 팀들입니다. 2팀, 6팀, 8팀, 9팀, 유영, 콘택트, 다산유통, 클랩북스 모두 성과 확보가 절실히 요구되는 팀과 임프린트들입니다. 임프린트 사무사책방은 3년간 누적 적자로 6월 30일로 계약해지 되었으며 이전 콘텐츠는 8팀으로 이전되었습니다. 상반기 목표 달성 지표로 나타난 데이터를 있는 그대로 수용하는 자세가 필요합니다. 목표 달성 데이터는 지금 팀들이 처한 상황을 가장 객관적으로 보여주는 지표이기 때문입니다. 무엇을 해야 할지 고민하기 전에 객관적인 상황을 있는 그대로 받아들이는 것이 우선입니다.
단행본 콘텐츠 사업본부에서 상반기 가장 큰 조직적 이슈는 6팀, 4팀 팀장의 퇴사, 임프린트 사무사책방의 사업 폐기입니다. 6팀, 4팀, 사무사책방 모두 성과 부진과 책임감으로 퇴사를 하거나 사업이 폐기되었습니다. 현재 6팀과 4팀은 조직을 리빌딩 중이며 새로운 팀장들이 리더십을 발휘해 팀을 안정적으로 이끌 수 있도록 하는 과제가 남아 있습니다.
팀장 리더십을 발휘하려면 두 가지가 필요합니다
2022년 들어와 우리 단행본 사업본부가 역점을 둔 부분은 두 가지입니다. 하나는 ‘각 팀의 비전과 철학을 정리하여 성과를 창출하자!’이고 다른 하나는 ‘2023년 2개의 단행본 본부 체계로 이행하자!“입니다. 저도 이 목표를 달성하기 위해 9개 팀과 임프린트 그룹을 4개 그룹(퍼플그룹, 혁신그룹, 육성그룹, 임프린트 그룹)으로 나누고 독서 경영과 그룹별 학습과 코칭을 진행해왔습니다.
우선 저는 팀이 성과를 확보하려면 팀장 리더십이 확보되어야 한다고 생각합니다. 그리고 팀이 크게 장기적으로 도약하기 위해서는 팀의 비전과 철학이 필요하다고 보았습니다. 그래서 저부터 우리 회사 비전과 철학, 방향성에 대해 에세이를 써서 블로그에 공유했고 각 팀장들도 매분기마다 팀의 비전과 철학이 어떻게 팀에서 구현하고 있는지를 에세이로 작성해서 공유하기로 했습니다.
저는 팀장의 리더십을 확보하기 위해 팀들을 그룹별로 나누고 교육과 코칭을 동반하면서 먼저 팀장으로서의 마인드셋을 정립해야 된다고 누차 강조해서 말했습니다.
“우선 팀 빌딩에 성공하려면 팀장으로서 자신의 지위와 역할을 알아야 합니다. 팀장이 제대로 서지 않으면 팀이 잘될 수 없습니다. 팀장 리더십을 발휘하려면 팀장으로서 마인드셋을 갖춰야 합니다. 팀장들은 리더로서 자신을 연마하고 수련하는 과정이 필요합니다. 팀장으로서 마인드셋이 갖춰져 있지 않으면 잠깐 성과를 낸다 해도 곧 그것은 사상누각이 됩니다.”
팀을 하나로 모으려면 방향성이 있어야 합니다
“천시불여지리(天時不如地利)요, 지리불여인화(地利不如人和)”라는 말이 있습니다. 하늘이 준 좋은 기회라고 해도 지리적 이점만 못하고, 지리적 이점이 아무리 좋아도 굳건한 인화만 못하다’라는 뜻입니다. <이나모리 가즈오의 회계 경영>에 나오는 맹자의 말입니다.
팀장은 ‘지리(地利)와 ‘인화(人和)’를 선점하고 얻어야 합니다. 세상의 변화가 어디로 가는지 아는 것은 ‘천시’고, 내가 구체적으로 어느 시장에서 승부할 지 아는 것은 ‘지리’입니다. 천시와 지리를 안다는 것은 ‘기회가 무엇인지 알고 우리 팀이 어느 시장에서 싸울지를 안다’는 말입니다. ‘인화’는 사람의 마음을 모으는 것입니다. 성과가 부진한 팀의 핵심은 인화가 안 되는 것입니다. 그것이 본질입니다.
맹자처럼 성인의 경지에 있는 사람들은 인화의 고수들입니다. 하나의 방향으로 사람들의 마음을 뭉치게 만듭니다. 누군가 허튼소리를 해도 그 허튼소리에서 그 사람만이 가진 장점을 발견해 그 사람이 더욱 의욕을 내거나 발전하도록 만드는 능력을 제시하는 사람들입니다. 사람을 조화시키는 능력이 탁월한 사람을 리더, 군자, 성인이라고 하는데 성인은 신통한 경지에 오른 분들입니다.
팀을 하나로 모으려면 방향성이 있어야 합니다. 팀의 비전과 철학을 세워서 팀원들을 한 방향으로 바라보게 하는 것이 마음을 하나로 모으는 것입니다. 사람의 마음을 얻으려면 리더로서 자신의 역할을 제대로 알아야 합니다. 리더는 비전과 철학을 이야기하는 사람, 솔선수범하는 사람입니다. 팀원들의 마음을 모아 얼마나 많은 에너지를 만드느냐가 성과를 만드는 비결입니다.
저는 뼈아픈 반성을 하게 되었습니다
첫 번째 과제, ‘팀장의 마인드셋을 정립하자’는 상반기 동안 어느 정도 팀장들이 제 역할을 찾아가면서 공감을 얻었습니다. 그러나 마인드셋도 성과와 연결이 되지 않으면 어렵게 정립한 마인드셋이 급격히 무너진다는 사실입니다. 6팀, 4팀 팀장들의 퇴사는 마인드셋은 확고했지만 성과가 하락하거나 부진하자 마음이 조급해지고 의욕을 잃게 되었습니다. 그래서 저는 뼈아픈 반성을 하게 되었습니다.
“팀장들에게는 성과가 정말 필요하구나! 아무리 대표가 위로한들 그것이 진정한 위로가 될 수 없구나!” 그래서 하반기 팀장 교육 및 코칭 그룹을 3개 그룹으로(퍼플 그룹, 혁신 그룹, 임프린트 그룹)으로 나누고 팀장의 마인드셋을 기본으로 팀장을 최단기간에 성과의 주체로 세우는 것을 하반기 가장 주요한 과제로 선정했습니다.
팀장들은 마인드셋을 갖춘 다음에는 최단기간 내에 성과로 연결되어야 합니다. 매출 목표 30% 미만을 달성한 팀이 하반기 달성률을 80%까지 끌어올리려면 팀 단위가 아니라 팀장이 3만 부 이상의 아이템을 선정하고 팀장 주도하에 아이템을 성공시키며 솔선수범해야 합니다. 하반기에 팀장들은 팀원과 함께 성공 경험을 나누는 걸 팀의 제1의 과제로 삼아야 합니다. 그렇게 하면 새로운 팀장들도 리더십이 굳건해지고 팀원들도 따르게 됩니다. 신뢰는 말로 해서 얻는 게 아닙니다. 몸소 실천해서 보여줘야 마음이 움직이게 됩니다.
사람들은 뛰어난 스승이나 리더를 보고 배웁니다. 그래서 팀장은 최단기간에 성과를 내는 모습을 보여줘야 합니다. 그래야 팀원들이 따라 배우게 됩니다. 팀원이 좋은 아이템을 기획해서 팀에 영향을 미치는 것도 좋지만 그 영향력은 팀원의 개별적 능력으로 한정되는 경우가 많습니다. 그러나 팀장이 성과를 내면 다릅니다. 팀원에게 바로 영향을 미칩니다. 팀을 바꾸고 싶다면 팀장은 최단기간 내 성과를 어떻게 낼 것인지 바로 그 주체가 자신이라는 사실을 각성해야 합니다.
단행본 콘텐츠 본부는 2023년에 2개 본부로 발전합니다
우리 단행본 콘텐츠 사업본부는 조직적으로 2021년보다 많이 발전했습니다. 하지만 한 단계 더 발전하려면 전 팀이 목표 매출의 80% 이상을 달성해서 최소한 자아 존중감을 느낄 수 있는 단계가 되어야 합니다. 그렇게 자기 신뢰감을 확보해야 매출 목표를 100%, 150%도 달성할 수 있습니다. 하반기에는 전사 목표 100%와 전 팀이 목표 매출 80%를 달성하는 게 콘텐츠 사업본부의 제1의 과제입니다.
단행본 콘텐츠 본부는 2023년에 2개 본부로 발전합니다. 우리 회사 내에 100억 단위의 단행본 브랜드 본부 2개가 생기는 것입니다. 본부장 체계를 효과적으로 안착시키려면 팀장들이 자기 역할을 하는 역량이 뛰어나야 합니다. 이를 위해 상반기 평가를 내실 있고 솔직하게 해야 합니다. 팀장 리더십과 팀별 자생력을 높일 방안을 스스로 마련하고 함께 고민하는 자세로 상반기 사업평가 및 하반기 사업계획 워크샵을 마음을 모아 함께 준비해갔으면 합니다.