어느덧 2021년의 끝자락인 12월이 되었습니다. 올 한 해를 마무리하기 위해 몇가지 말씀을 드리겠습니다.
사업계획 준비
이번 주 금요일(12월 5일)에 본부장 팀장 사내 워크샵이 있습니다. 여기에서 2022년 사업계획 발표가 있습니다. 사업계획에 대한 총평이 있을 예정입니다. 각 본부나 팀마다 사업계획서를 잘 준비하고 있는 것으로 알고 있습니다. 내년도의 사업계획을 내다보면서 현재 조직 변화와 구성원 충원이 계속되고 있습니다. 모두 잘 준비해주시기 바랍니다.
본부 사업 비전
단행본 사업본부는 2022년까지 대표인 제가 맡아 운영할 예정입니다. 그리고 내후년인 2023년에는 3개의 본부체제로 전환됩니다. “경제경영/실용 본부” “문학/에세이 본부” “인문/교양 본부”입니다. 현재 올해는 170억 정도의 매출을 예상합니다. 내년에는 각 본부마다 카테고리 내에서 강력한 브랜드를 만든다는 전략입니다.
현재까지는 콘텐츠사업본부가 다산북스의 비전과 철학을 이끌어 왔습니다. 지금은 어린이사업본부, 엔터테인먼트사업본부, 교육사업본부, 전집사업본부도 각각 비전과 철학을 갖고 사업을 진행하고 있습니다. 교육사업본부는 클라우드컴퓨팅 서비스로 내년도 120억을 목표로 잡고 있습니다. 전집사업본부는 현재 위기 상태에 있지만 수익모델의 혁신을 통해 위기를 극복하기 위해 노력 중입니다. 그러나 내년까지 수익 전환이 안 되면 투자를 철회하고 철수할 예정입니다. 반드시 수익 모델을 혁신할 수 있으리라 생각합니다.
독립채산제 실시
내년부터 독립채산제를 실시할 예정입니다. 경영관리본부내 TF팀을 꾸려서 독립체산제 내부 기준을 마련했습니다. 각 본부가 독립채산을 가지게 되는데, 예를 들어 본부내에서도 크게 콘텐츠사업본부와 마케팅본부의 채산을 나누는 것입니다. 올해 각 영역별로 차지하는 투자비용이 기준이 되어서 만들어질 것입니다. 이로써 팀의 생산성과 채산성을 한 번에 볼 수 있게 됩니다.

2022년도 35시간 근무 본격 실행
올해는 워라밸 정책 일환으로 4월1일부터 35시간 근무제를 출판계 최초로 시험 시행했습니다. 무난하게 안착했다고 생각합니다. 2022년에는 35시간 근무제를 정식으로 실시합니다. 업계 내에서도 선도적으로 시행하는 것입니다. 이와 함께 생산성을 어떻게 높일 것인가의 문제는 계속 고민 중입니다.
편집일정표 & 마케팅계획서 준비
앞으로 콘텐츠사업팀은 컨셉회의가 끝나면 편집일정표를 만들어 올려야 합니다. 이는 편집관리팀과 함께 진행할 것입니다. 기존까지는 편집관리팀이 책의 품질관리에 중점을 두었지만 이제는 본질적으로 일정 관리도 체계화해야 합니다. 예측 가능한 일정을 확보해야 마케팅에도 도움이 될 수 있습니다.
지금 마케팅 계획은 소극적입니다. 책이 나오고 나서 마케팅 실행을 관리하는 수준입니다. 마케팅 홍보 영역이 더 적극적으로 개입해야 합니다. 마케팅팀은 출간 한 달 전에 1차 마케팅계획서를 제출하고, 출간 2주 전에 최종 마케팅계획서를 확정해서 올려야 합니다. 120종의 책을 만든다면 120개의 편집일정표, 120개의 (최종) 마케팅계획서가 반드시 필요합니다.
마케팅 홍보 역량 강화
마케팅 및 홍보 역량을 강화하기 위해 마케팅팀과 홍보팀이 ‘컨택리스트’를 한 달마다 업데이트하고 공유할 예정입니다. 이는 마케팅과 홍보 생태계를 깊게 이해하자는 뜻입니다. 새로운 채널을 만들거나 새로운 정보를 찾아내는 능력, 그것을 조직화하는 능력이 필요합니다. ‘효율’에서 ‘효과’로 넘어가야 합니다. 그러기 위해서는 생각의 차이를 만들어야 합니다. 생각의 차이를 만들기 위해 ‘컨택리스트’와 그 속에 얻어지는 새로운 정보가 필요합니다.

메타버스 TF팀 운영 예정
메타버스 TF팀을 발족할 예정입니다. 서대진 본부장을 리더로 15인으로 구성할 것입니다. 정기적인 회의를 통해 1년 내에 메타버스에 잘 대처할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 다산북스 메타버스관을 내년 2월까지는 구축을 완료해, 다산북스가 업계 최초로 메타버스를 선도하고 있다는 것을 알릴 예정입니다.
출판 통합 전산망 구축 예정
출판 통합 전산망과 관련해서는 블로그에 있는 3개의 글을 꼭 읽어보길 바랍니다. 12월부터 메타 데이터를 입력해야 합니다. 책의 제목, 부제, 저자 등 필수 30여 개의 항목이 있습니다. 이는 편집자가 해야 합니다. 입력에 20 ~ 30분 정도밖에 소요되지 않습니다. 결국 전국 중소 서점까지 통합 데이터가 구축될 것인데, 이는 출판을 현대화하는 매우 중요한 일입니다.

평가 기준
1년 성과를 평가하는데, 평가의 기준은 세 가지입니다. 그린존은 ‘목표 100% 이상 달성’, 옐로우존은 ‘81~99% 달성’, 레드존은 ‘60~80% 달성’입니다. 레드존은 1차 경고를 받습니다. 레드존 아래에 있다면 절치부심해야 합니다. 사업 운영을 제대로 안 했다는 뜻과 같습니다. 물론 레드존도 이렇게 사업을 운영하면 손해라는 것을 알아야 합니다. 옐로우존은 조금 더 하면 될 것이라고 격려하는 것입니다. 그린존은 잘했다고 칭찬을 하는 것입니다.
성과가 잘 나오지 않았다면 현실을 정확하게 인식하고 수용해야 합니다. 수용해서 대안을 찾으려는 노력을 시작해야 합니다. 잘하는 팀도 처음부터 잘하는 것은 아니었습니다. 하지만 위기를 극복하고 지금 자리에 있는 것입니다.
문제를 해결하려고 할 때는 주체성이 있어야 합니다. 주체성을 가지면 창피함과 부끄러움이 사라집니다. 주체를 인식하면 존재 가치가 생깁니다. 여러분 스스로 문제를 찾고 풀어가는 절실함이 있어야 합니다. 문제를 인식했다면 문제를 풀어가는 방향을 찾아야 합니다. 우리 회사의 첫 번째 전략은 ‘카테고리 킬러’를 만드는 것입니다. 여기에 초점을 맞춰야 합니다. 혁신하고 이끌어가야 하는데 현재는 초점이 안 맞춰져 있습니다. 이것이 최우선 과제입니다. 여기에 초점을 맟추지 않으면 죽어라 고생하는데 성과는 나오지 않습니다. 카테고리 킬러 제품을 만들고 시장을 주도할 수 있도록 하십시오. 시장을 주도하려면 베스트셀러 20위 내에 들어가야 합니다. 카테고리는 독자들의 취향입니다. 계속 혁신하고 부딪히고 찾아 나가시길 바랍니다.
꾸준한 성과를 내기 위해서는 ‘명확히’ 깨달아야 합니다.
올해 성과가 좋은 사람도 있겠고, 부진한 사람도 있을 것입니다. 꾸준한 성과를 내기 위해서는 ‘명확히’ 깨달아야 합니다. 막연하게 알면 성과가 들쭉날쭉 합니다. 깨달은 사람과 깨닫지 않은 사람의 차이는 ‘명확함’에 있습니다. 명확하고 명백하게 알아야 하는데 깨닫지 못한 사람은 이를 애매하게 알고 있습니다. 여러분들이 무엇인가를 할 때는 의심이 명확해질 때까지 정진해야 합니다. 대충하는 습관에서 벗어나시길 바랍니다. 명확한 사람은 시스템을 만듭니다. 모르면 계속 물어야 합니다. 잘하는 팀에게 혹은 대표에게, 자신이 머뭇거리는 지점에 대해 물어 보시길 바랍니다. 진짜 세계에 부딪히고 조금씩 알아간다면 자신감이 생깁니다. 여러분이 해내야 여러분의 팀원이 해낼 수 있습니다. 팀원은 팀장을 보고 배운다는 걸 명심하십시오. 내년 목표는 모든 팀이 옐로우존 이상을 할 수 있도록 만드는 것입니다. 옐로우존은 어려운 것이 아닙니다. 이상의 목표를 반영해서 잘 준비하시길 바랍니다.
잘 준비하고 잘 마무리하는 12월이 되셨으면 좋겠습니다. 모두 수고하셨습니다.