팀장이란 무엇인가?

팀장이란 어떤 존재일까요? 우리 중에 누군가는 오래 팀장을 했고, 누군가는 처음 팀장을 맡았을 겁니다. 팀장이 된 지 얼마나 됐든, 팀장은 한 팀을 책임지는 리더입니다. 팀장, 곧 리더라는 존재는 무엇이며, 왜 존재하는지 한 명씩 돌아가면서 이야기를 나누었으면 합니다.

“리더는 배의 선장이 되는 사람입니다. 배의 선장으로서 갈 곳을 정하고 방향을 제시하고, 비전을 제시하는 사람입니다.”

“리더는 책임지는 사람입니다.”

“함께 설정한 목표에 맞게 이끌어가는 사람입니다.”

“서포터입니다.”

“그룹의 방향성을 설정하는 사람입니다.”

“본인의 책임 외에도 보이지 않는 책임까지 다 하는 사람에게 주어진 자리입니다.”

여러분들 이야기를 들어보니 팀장의 존재가치를 이미 다 알고 있는 것 같습니다. 저는 여러분이 이미 알고 있는 것들에 몇 가지 내용을 더하고 싶습니다. 리더의 존재가치를 확고히 하기 위해서는 리더는 어떤 리더십을 가져야 할까요

리더는 공인이다

리더는 사사로운 사람이 아닙니다. 공적인 것에 책임성을 갖는 사람. 공적인 것에 보다 더 높은 책임성을 갖는 사람입니다. 여러분 상황에서는 이렇게 적용해볼 수 있습니다. 팀에서 공적인 것은 무엇일가요? ‘팀의 비전, 팀의 목표, 팀원의 성장’입니다. 이 세 가지를 책임지는 사람, 그걸 이끌어주는 사람이 팀장이란 리더입니다.

그러면 왜 어떤 팀장은 빠르게 성장하고 어떤 팀장들은 그렇게 잘 안 될까요? 잘 안 되는 팀장의 경우는 리더의 개념을 알 뿐, 구체적으로 팀의 목표, 비전, 팀의 성장에 대한 뚜렷한 상을 그려보거나 가지고 있지 않은 경우가 대다수입니다. 팀의 목표 비전, 팀원의 성장에 관한 어렴풋이 알고 있는 것을 확실히 알고 있다고 착각하는 경우나 팀에서 부딪히는 문제들을 풀어가는 능력이 부족한 경우입니다.

팀장이란 존재를 논하기 전에 더 근원적으로 리더란 무엇일까요. 리더란 팀이 가고자 하는 비전과 경로(로드맵)을 명확히 가지고 있고, 거기에 초점을 맞추어 노력하면 목표에 이를 수 있는 존재입니다. 리더는 결코 혼자 이루지 않습니다. 그 과정에서 진심으로 따르는 사람들이 생기기 때문입니다. 리더의 진면목이 드러나는 경우는 위기에 빠졌을 때입니다. 리더로서 책임성을 갖춘 사람은 어떤 어려운 문제에 부딪쳐도 해결해 나갑니다. 그런데 리더로서 책임성을 갖추지 못한 사람은 어려운 문제를 맞닥뜨렸을 때, 자기 고민에 빠집니다. 리더로서 존재가치를 잃어버립니다. 이런 현상은 팀원들 중에서도 많이 나타나요. 팀원은 그럴 수 있습니다. 팀원은 공적 영향력이 약하기 때문입니다. 팀이 위기 상황 때 팀장이 자기 문제에 빠질 경우, 그 팀은 좌초됩니다. 그게 공적 영향력의 힘입니다. 그래서 자신이 팀장이 되는 순간 ‘팀의 비전, 팀의 목표, 팀원의 성장’을 책임지는 공인이라는 사실을 한순간도 잊지 말아야 합니다. 이 부분을 얼마나 명쾌하고 정확하게 알고 있느냐가 팀장으로서의 지위와 역할을 이해하고 있느냐의 대답이 될 수 있다고 생각합니다. 그것은 팀의 운용과도 밀접하게 연결되어 있습니다.

공적 목표에 초점을 맞추어라

1인 팀장인 경우 자기 성장이 ‘1차 목표’겠지요. 팀원이 있는 팀의 팀장인 경우에는 팀원 성장의 ‘책임’이 있습니다. 그것을 자각하지 못하면 팀장으로서 아직 가치관이 분명하게 서 있지 못한 경우입니다. 내가 팀장인지 팀원인지 애매모호한 태도로 존재하기 때문에 문제를 정확히 판단하지 못하게 됩니다. 그게 명확하지 않기 때문에 팀원이 잘못을 해도 싫은 소리를 못하게 됩니다.

잘 되는 팀의 성장 요인은 분명합니다. 성공하는 팀은 공적인 목표에 초점을 둡니다. 공적인 것에 초점을 맞추면 지혜가 생깁니다. 남들이 보지 못하는 걸 봅니다. 팀원처럼 생각하지 않습니다. 리더는 리더의 자리에서 팀의 비전과 목표, 경로들을 고민해야 합니다. 이런 통찰력과 지혜는 자기를 내려놓았을 때 나오는 것입니다. 리더는 자기의 생각과 아집, 그런 걸 내려놨을 때, 더 좋은 생각이 있으면 빨리 받아들이고 그게 더 좋은 생각으로 발전합니다. 리더로서 자기가 가야 할 길을 못 찾는 경우는 자기 생각에 둘러쌓인 경우입니다. 그런 팀장들은 자기 생각이 최고로 옳다고 생각합니다. 거기서 벗어나야 합니다. 팀장이 그 상태에서 벗어나지 못하면 지평이 절대 넓어지지 않습니다.

추상적인 이야기로 들릴 수 있으니 구체적인 사례를 들어보겠습니다. 팀이 성장하려면 우선팀원을 뽑아야 된다고 생각하는 사람이 많습니다. 그것은 형식적인 것입니다. 어떤 팀원을 뽑는다는 것은 형식을 구축한다는 수준입니다. 중요한 건 그걸 운용하는 능력이죠. 형식이 없을 때는 형식이 중요하다고 생각하는데, 세 명을 뽑았다, 다섯 명을 뽑았다 등등은 본질이 아닙니다. 어떤 좋은 사람을 뽑을 건가, 이것도 굉장히 중요한 겁니다. 하지만 좋은 사람을 뽑았다고 해서 다 된 건 아니고 그걸 운용할 자기 능력이 있느냐가 중요한 것입니다. 팀장이 팀장으로 운영능력을 갖출 때 그 팀은 제대로 역할을 합니다. 첫 번째는 팀장이 공인이라는 자각이며 두 번째는 운영능력이 구체적으로 요구되는 것입니다.

팀 운용을 위한 능력을 개발하라

신뢰를 구축하려면 소통이 깨어나야 합니다. 팀원이 팀장에게 여러 가지 물을 수 있고, 팀장이 구체적으로 대답해줄 수 있어야 합니다. 이런 대화를 가슴을 열어놓고 할 수 있어야 합니다. 리더의 그릇이 넓지 않으면 소통이 잘 안 됩니다. 자기 기분에 따라 달라집니다. ‘소통’은 내가 어떤 말을 해도 대화하는 사람에게 믿음을 줘야 되는데 단순히 형식적으로 말을 주고받는 거라고 생각하면 오산입니다. 소통의 본질은 내가 어떤 작은 의문이 들 때도 상대를 믿고 바닥까지 이야기 할 수 있는, 그런 솔직한 관계가 되어야 합니다. 솔직한 관계로 전환이 되어야만 소통이 비로소 시작 됐다고 볼 수 있습니다. 그 초기 단계에서 굉장히 많은 소통을 해두면 이심전심 단계로 갈 수 있습니다.

기본적으로 초기 단계에 소통이 빈번하면 신뢰 지수가 높아집니다. 대화가 빈번하지 하지 않으면 마음이 어긋난 것입니다. 그 어긋난 마음을 푸는 키도 리더가 잡고 있습니다. 팀원은 공적인 생각이 리더보다 약하니까요. 자기 기분대로 할 수 있습니다. 팀장은 좀 더 더 높게 볼 수 있어야 합니다. 팀장들은 이 초기 단계를 위해서 스스로 자신과 ‘나는 누구인가’ 하는 질문을 던지면서 자기 내면하고 계속 대화를 해야 합니다. 자기 양심과 대화하면서 자신의 존재가치를 확인해야 합니다. 자신의 존재가치를 확인하면서 팀원들 간의 소통이 깨어나도록 해야 합니다.

섬김, 학습, 겸손

리더에게는 사람을 귀하게 여기는 섬기는 능력이 필요합니다. 매일 자기 자신을 부족하게 여기는 사람은 당연히 남의 떡이 커 보입니다. 자기 존재가 얼마나 소중한 존재인지 모르기 때문입니다. 자기 존재 가치를 모르는 사람은 옆에 있는 사람의 가치도 모르는 거죠. 함께 일하는 사람들에게 100%를 다 해줄 순 없습니다. 그렇게 하면 신의 경지죠. 70%만 해도 진심이 통할 수 있습니다. “자네가 우리 팀에 꼭 필요한 존재야!” 정도만 팀장이 팀원에게 잘 알려줘도 신뢰가 돈독해집니다. 팀장이 일관성 있는 신뢰를 주지 않으면 그 밑에 팀원들은 다 눈치를 챕니다. 70% 일관성을 가지려고 노력했으면 합니다. 일관성 있는 신뢰를 보내지 못하는 팀장은 자기 자신한테도 똑같아요. 자기 자신에 대한 신뢰가 왔다갔다 합니다. 자기 자신에 대한 신뢰부터 일관성이 있어야 합니다.

리더에게는 학습능력이 요구됩니다. 학습은 팀장과 팀원들의 전문 능력을 키우기 위한 문제입니다. 학습은 제가 옛날부터 무척 강조했던 내용입니다. 자기가 속해 있는 카테고리 좋은 책(스터디 셀러), 가장 뛰어난 베스트셀러부터 제대로 붙잡고 분석해야 합니다. 이걸 한 3년만 함께 해보면 금방 적응 합니다. 학습은 팀원들과 함께 해야 효과가 큽니다. 팀장과 팀원들에게 카테고리 분석능력과 성공요인을 파악하는 능력이 안 생길 수가 없습니다. 100권 정도 핵심도서를 함께 읽고 분석하면 다 생기는 능력입니다.

리더는 겸손해야 해야 합니다. 리더에게 겸손이 가장 뛰어난 능력입니다. 제가 우리 회사의 핵심가치(창업가 정신, 창조적 컨셉으력, 진심과 성의) 중 ‘진심과 성의’에서도 강조하는 내용입니다. 팀장이 힘들어 질 때는 실패할 때가 아닙니다. 실패 후 ‘내가 아직 준비가 덜 됐구나’를 알고 나서도 자기 자신을 개선하지 않고 방치하는 경우입니다. ‘내가 아직 준비가 덜 됐구나’는 것을 인정하는 자세가 배우는 자세입니다. 부족한 것을 배운다는 것은 겸손한 능력입니다. 겸손하지 않으면 못 배웁니다. 겸손하다는 것을 구체적으로 이야기하면 공은 아랫사람에게 돌리고 실패는 리더가 진다는 의미입니다. 리더는 실패를 통해 더 많이 배우는 사람입니다. 그러나 이 경지가 좀처럼 쉽지 않습니다. 성과가 나왔을 때도 실패는 리더가 책임지고 공은 팀원들에게 돌려보세요. 그때부터 팀원들은 리더를 따릅니다. 리더의 존재 의식이 가장 중요한 것은 공적인 것(공헌), 공동체에 헌신하는 태도입니다. 팀장이 자신의 팀과 팀원에게 헌신할 때 팀장은 팀을 운용하는 능력이 생기고, 그 원칙대로 팀을 운용하면 팀 전체가 함께 성장합니다.

제가 여러분들과 이렇게 대담하는 것 역시 지혜를 전수하는 방법 중 하나입니다. 노하우, 더 넓은 의미의 지혜를 공유하는 실천 활동입니다. 제가 얻은 지혜를 전수하는 이유는 팀장의 존재와 이유 가치를 명확하게 깨닫고 거기에 따른 능력들을 여러분들이 길러 가면 성과가 다르게 나오기 때문입니다. 지혜를 얻은 여러분들이 결국은 현실적인 결과로 이어지지 않는다면 여전히 자기 생각 안에 갇혀있다는 것을 자신이 빨리 깨달아야 합니다. 그러면 저에게 얻은 지혜는 지혜가 아니라 지식일 분이며 지식은 남에게 전달해도 큰 힘을 발휘할 수 없습니다.

지혜를 전수하라(신해행증)

지혜의 전수하기 위해서는 첫 번째로 믿음(信)을 줘야 합니다. 믿음을 줘야 모든 전수가 가능합니다. 믿음이 없다면 내가 아무리 좋은 걸 가지고 있어도 전달이 안 됩니다. 상대방이 믿음을 갖게 해야 합니다. 두 번째는 해법(解)을 찾아야 합니다. 팀장은 해법을 찾아 이해할 수 있어야 합니다. 이해한다는 것은 이치를 안다는 것입니다. 해법을 알려줘도 해법을 실천하지 않고 믿고만, ‘언젠가는 될 거야’ 하는 사람들이 많습니다. 이 사람들은 진짜 세계는 못 봅니다. 언젠가 ‘나에게 기회가 올 거야. 내가 꼭 이룰 거야!’ 에서 그칩니다. 그래서 믿음이라고 하는 건 첫 번째 단계일 뿐 전부가 아닙니다. 그건 시작에 불과하다는 것을 알아야 합니다. ‘어떻게 하면 출판 단행본 비즈니스를 잘 할까.’ ‘어떻게 하면 팀을 잘 이끌 수 있을까.’ 등의 문제를 정확히 이해하고 새로운 방법을 찾아야 합니다. 해법을 알게 되면 비로소 실행(行)을 하게 됩니다. 그렇게 행하다가 성공도 하고 실패도 하지요. 성공이나 실패를 알기 위해서는 반드시 행해야 합니다. 그래야 그 다음 단계 ‘증’으로 갈 수 있습니다. 마지막은 증(證)입니다. 결과로 증명해야 합니다.

‘신해행증’은 모든 지혜의 전수 방법입니다. 수천 년 동안 이 방법을 벗어나지 않았습니다. 저 역시 그렇게 합니다. 먼저 믿음을 주고(信), 원리가 이런 거다 해법을 찾고, 이렇게 해봐 그럼 됩니다(解). 그러고 나서 실행을 하고(行), 실행 후 성공 혹은 실패를 얻고 믿음을 증명합니다(證). 저도 이 방법으로 우리 직원들을 많이 성장시켜 왔습니다. 어떤 사람은 빨리 이루기도 하고 어떤 사람은 늦게 이루고 그걸 깨치는데 사람마다 차이가 있습니다. 그런데 빨리 흡수하고 적용을 하는 사람들의 공통점은 옛날에 큰 실패로 인한 고통을 많이 경험해본 경우가 많았습니다.

간절한 소원, 용맹정진

신해행증을 빨리 깨우치기 위해서는 명심해야 할 것이 있습니다. 큰 비전을 갖는다는 간절함이 있어야 한다. 자기만의 목표와 소원이 있어야 합니다. 엄청나게 중요한 것입니다. 이게 자신의 에너지를 끌고 가는 힘이거든요. 이게 있느냐 없느냐에 따라 결과가 엄청 달라집니다. 불교에서는 이것을 ‘서원’이라고 합니다. 내 삶의 존재 이유에서 나오는 간절한 목표, 소원, 꿈입니다.

목표를 향해 일관성 있게 정진해야합니다. 자기를 잃어버린 무아의 상태로 용맹정진해야 합니다. 목표와 내가 하나가 된 상태가 되어야 합니다. 내가 한 분야에 일가를 이루려면 내가 없어지는 상태가 많이 와야 합니다. 여러분들 중에는 그 상태를 맛보신 분들도 있을 겁니다. 그런데 거기에서 나를 방해하는 것은 결국 자신의 아상(我想)이에요. 빨리하고 싶은 마음, ‘내는 또 왜 안 될까’ 하는 조급함입니다. 왜 안 될까 두려워하고, 내 인생이 어떻게 될까 항상 고민합니다. 에너지를 좋은 데에 써야 되는데 쓸데없는 망상(걱정)에 다 씁니다. 에너지를 걱정에 쓰는 조직 치고 잘 되는 조직을 본 적이 없습니다. 그 사람 상태를 보면 압니다. 자기 안위에 대한 걱정과 두려움으로 가득 찬 사람은 계속해서 두려움을 만들어내고, 거기에 에너지를 씁니다. 그 시간에 대상 자체에만 몰입해도, 더 좋은 컨셉을 만들 수도 있고, 더 나은 실천 행위도 만들 수 있는데 말입니다. 왜 그렇게 될까요? 큰 소원, 비전이 간절하진 않은 수준이기 때문입니다. 정말 진실하고 간절하다면 고민할 시간이 별로 없습니다. 목표를 빨리 이룬 사람들은 민첩성이 있습니다. 민첩성, 고민 할 시간에 행동을 먼저 합니다. 이 이야기들을 토대로 여러분들이 좀 더 마음 편안하게 팀장의 지위와 역할을 이끌 수 있지 않을까 기대해봅니다. 제 기조 발언은 여기서 마치도록 하겠습니다. 질문을 함께 나누었으면 합니다.

2편에서 계속