Q. 저희 팀은 최근에 본격적으로 기획회의를 시작했습니다. 저희 팀 말고도 기획회의를 열심히 해보고자 하는 팀들이 많이 늘어났는데요. 어떻게 하면 효과적인 기획회의를 할 수 있는지 궁금해 하는 팀이 많은 줄로 알고 있습니다. 기획회의에 대한 이야기를 잠시 나누고, 마지막 주제인 ‘공감이 이끄는 조직’에 대해 질문 드리고자 합니다. 대표님께서 생각하시기에 5인 체제의 팀에서 어떤 형식으로 기획회의를 진행해야 하는지, 어떻게 이루어져야 생산성을 높일 수 있는지 말씀 부탁드리겠습니다.

다산북스가 성장할 수 있었던 밑바탕에는 ‘컨셉회의’가 있었습니다. 컨셉회의의 목적은 ‘아이템을 조금 더 넓고 깊게 보기 위함’입니다. 컨셉회의를 통해 여러 구성원이 기획에 관해 수평적으로 의사소통할 수 있도록 우리만의 구조를 만든 것입니다. 예전에는 해당 팀만 들어와서 회의를 하곤 했었는데, 다양한 아이디어도 도출되지 않고 다른 각도에서 아이템을 바라보기가 어려웠습니다. 지금은 마케팅 및 홍보, 저작권팀은 물론 여러 분야의 책을 만드는 편집 팀장들까지 회의에 참석해 컨셉회의를 진행하고 있지요. 이는 다른 회사와는 조금 다른 형식으로 운영하면서 아이템 자체는 물론 회의 체계 역시 내실 있게 발전 시켜왔습니다. 컨셉회의는 다산북스 본질을 잘 표현해주는 가장 베이직하면서도 중요한 회의입니다.

컨셉회의에서 우리는 이런 것들을 고민합니다. ‘나는 이 아이템을 왜 책으로 내려고 하는가?’ ‘어떻게 이 아이템을 탁월한 상품으로 만들어 것인가?’ ‘ 이 상품을 어떻게 독자와 연결시킬 것인가? 그에 대한 구체적인 안을 가지고 있는가?’ 이런 핵심적인 사안에 대한  편집자의 생각과 계획을 듣고 그것이 적절하고 타당한지를 검증하는 자리입니다. 컨셉회의는 ‘의사결정’을 하는 자리입니다. 그러므로 컨셉회의에 들어올 때는 자기 팀 내부에서 이미 의사결정이 끝난 상태여야 하고 그것을 주장할 수 있는 명확한 근거를 가지고 있어야 합니다.

그러려면 우선 내실 있는 ‘팀 내 기획회의’가 이루어져야 하겠지요. 저는 늘 팀 내 기획회의가 내실 있게 잘 이루어지려면 ‘형식적인 것에서 벗어나야 한다’고 끊임없이 강조해왔습니다. 일단 구성원들이 먼저 해당 분야에 대한 지식을 갖춰야 기획회의가 원활히 이루어질 수 있습니다. 지식을 갖추고 있다는 건 무엇일까요? 자신이 만드는 책의 카테고리와 세부 카테고리를 명확히 파악하고, 그 속에서 우리의 경쟁 도서를 찾을 수 있으며, 우리 카테고리의 타깃 독자들이 무엇을 원하는지를 분명히 아는 것을 말합니다. 이러한 지식을 갖출 때 내가 만드는 책의 구체적인 그림이 그려집니다. 내가 만드는 아이템 자체에만 갇힌 채 우리 책이 이런 장점을 갖고 있다고 아무리 주장해봤자 생산성 있는 논의가 이루어지기는 어렵습니다. 적어도 경쟁 도서를 철저히 분석한 상태여야만 객관적인 논의를 할 수 있지요. 해당 카테고리를 어떻게 진화시킬 것인지, 어떻게 새로운 차별성을 만들 것인지를 도출하려는지 명확하게 구체적인 그림을 가지고 있어야 합니다. 

팀 내 기획회의는 여러 단계로 분리할 수 있습니다. 먼저 자유롭게 브레인스토밍을 해보는 단계가 있겠지요. 여기서는 다양한 아이디어를 쏟아내면 됩니다. 그런 다음 컨셉회의를 위한 기획회의를 진행합니다. 이때부터는 초점이 맞아야겠지요. 내부 기획에서 만들어낸 근거로 컨셉회의를 준비하면 됩니다. 기획회의를 내실 있게 진행하면 자기 카테고리 안의 새로움, 즉 기회를 발견할 수 있습니다. 어떤 트렌드를 읽을 수 있다는 것입니다. 트렌드를 알아채고 빨리 파악하려면 자기 카테고리를 ‘연구자’의 자세로 철저히 파헤치겠다는 마음가짐이 필요합니다. 제가 또 늘 강조하는 것이 있지요. ‘읽어야’ 합니다. 자기 카테고리 안에 베스트셀러 1위부터 50위까지는 늘 읽은 상태로 논의에 임해야 합니다. 그래야 좀 컨셉에 대한 이야기가 됩니다. 그래야 ‘트렌드의 방향이 이렇게 흐르고 있구나. 이렇게 만들어야겠다’는 분석이 나옵니다. 컨셉회의와 기획회의가 잘 안 되어 고민인 팀들은 이 기초적인 지식부터 쌓아야 합니다. 지식이 얕다는 뜻입니다.

Q. 결국 ‘독서경영’과도 이어지는 것이군요.

팀장들과 본부장들은 저와 함께 독서경영을 하지요. 그것처럼 팀 안에서도 경쟁 도서를 읽고 논의하는 자리가 반드시 필요합니다. 그것이 기획회의의 질을 결정할 것입니다. 내가 만드는 책만 읽지 말고, 지금 우리가 처해 있는 환경을 꿰뚫어볼 줄 알아야 합니다. 어떤 책들이 잘 팔리는지, 왜 그 책들이 잘 팔리는지를 알아야 하고, 그러기 위해서는 독서경영을 해야 합니다. 저는 이것이 출판의 기초체력이라고 생각합니다. 기초체력 없이 그저 아이템만 가지고 아이디어를 짜내듯이 기획회의를 해서는 결코 팀의 체질이 개선될 수 없습니다. 한 달에 두 권만 읽어도 1년에 24권입니다. 카테고리의 의미 있는 24권의 책을 읽는다면 저는 충분하지는 않지만 나쁘지 않다고 생각합니다. 그러나 전문가적인 식견을 갖추기 위해서는 1년에 적어도 50권은 읽어야 합니다. 자기 분야의 책을요. 그래야 초점이 생깁니다. 내 책을 어떤 방향으로 만들어갈지 그림이 그려집니다. 이 그림을 들고 컨셉회의에 오시면 됩니다. 물론 컨셉회의를 아무리 정교하게 했다고 해도 현실에 부딪치면 갭이 생기기 마련입니다. 책을 만들고 마케팅을 하면서는 그 갭을 줄어나가야 합니다.

정리해보면 우선 팀 내 기획회의와 브레인스토밍 회의는 구분했으면 합니다. 다음으로 시장 환경을 잘 분석하길 바랍니다. 그러려면 자기 카테고리 안의 주요한 도서들을 꾸준히 읽어내는 능력을 길러야 합니다. 마지막으로 더 세밀하게 초점을 맞추길 바랍니다. 카테고리 내 최고의 상품 세 개를 선정해 그것들을 샅샅이 분석해야 합니다. 타깃 독자를 설정했다면 그들이 원하는 것이 무엇이고, 우리 책을 어떻게 진화시켜야 그들에게 새로운 가치를 제공할 수 있는지 시나리오를 작성해 보세요. 그 이후에 전체적으로 다시 한 번 크게 바라보길 바랍니다. 어떻게 패키징을 하고 어떤 마케팅 전략을 쓸 것인지, 크게 펼쳐서 그림을 그려야 합니다. 이렇게 완결성을 점점 높이다 보면 컨셉회의가 재밌어집니다. 왜냐고요? 사람들이 자기 말에 점점 귀 기울이고 설득이 되니까요. 저는 팀 내 기획회의를 이런 관점에서 진행하라고 당부하고 싶습니다.

Q. 우리가 기획회의라고 생각했던 회의가 브레인스토밍은 아니었는지 팀 스스로 점검하고 고민해봐야겠습니다.

브레인스토밍은 언제든지 할 수 있습니다. 청소를 하면서도, 밥을 먹으면서도 할 수 있어요. ‘소통’ 그 자체이니까요. 저는 ‘좋은 조직’이란 수평적 조직으로써 언제든 어떤 이야기를 솔직하게 할 수 있는 조직이라고 생각합니다. ‘이 아이디어를 말하면 저 사람이 어떻게 생각할까?’ 그런 고민 없이 자기 생각을 말하는 거예요. ‘초보자의 자격지심’을 빨리 넘어서야만 가능한 일입니다. 그럴 필요가 없어요. 아이디어라는 건 옳고 그름을 논하는 게 아닙니다. 그것이 ‘쓸모 있는가? 없는가?’를 논하는 것이지요. 

기획회의는 다른 팀과 함께해도 괜찮은 것 같습니다. 격월로 이번 달은 팀끼리 하고 다음 달은 다른 팀과 돌아가면서 진행해보세요. 우리의 관점으로만 보는 게 아니라 다양한 관점으로 바라보세요. 지혜로운 사람은 다름을 수용하는 능력이 있는 사람입니다.

Q. 생각해보면 저희 팀은 정말 자주 브레인스토밍을 했던 것 같아요. 밥 먹을 때나 커피를 마실 때나 아니면 그냥 주간회의를 할 때나, 모여 앉으면 다양한 아이디어를 마구 쏟아냈던 것 같습니다. 이제 그런 브레인스토밍을 조금 더 초점을 맞춰서 진행하기 위해 7월부터 본격적으로 기획회의를 진행하기로 했습니다. 이를 팀의 문화로 정립시키려면 어떤 노력을 더해야 할까요?

시간 배정의 문제라고 생각합니다. 금요일을 어떻게 쓸 것인가를 팀 내에서 한번 고민해보세요. 팀장의 경우는 화요일에 전체 컨셉회의에 늘 참석하지요. 그것처럼 우리가 반드시, 무슨 일이 있어도 꼭 지켜야 하는 기획회의 문화를 만들기 위해서는 특정한(덩어리) 시간을 잡아두어야 합니다. 한 달에 두 번, 금요일 하루를 비우세요. 오전에는 독서경영을 하고 오후에는 기획회의를 하면 됩니다. 이 금요일을 1순위로 두어야 합니다. 마감을 하고 저자와 미팅을 하는 것도 중요하지만, 그렇다고 해서 이 기획회의를 미루거나 취소해서는 안 됩니다. 함께 책을 읽어내는 것, 함께 독서하고 기획회의를 해내는 것, 이게 가장 중요합니다. 이것만 잘해도 팀은 성장합니다. 

Q. 브레인스토밍과 달리 기획회의는 우선 팀을 설득하고 근거를 만든다는 점에서 어느 정도 아이디어를 정리하고 그림을 그린 페이퍼를 준비해야 할 것 같습니다.

기획회의라는 건 내부 설득 과정이거든요. 자기가 철저히 조사를 하고 임해야 하는 자리인 것입니다. 주도적으로 자기가 그리고 있는 그림을 보여주고 내부를 설득해야지요. 그러면 구성원들이 더 좋은 의견을 내줄 것입니다. 잘 설득이 되었다면 ‘이 아이템은 이래서 좋은 것 같다’라며 동기부여도 해줄 것이고요. 자신은 이미 동기부여가 되었기 때문에 기획회의에 들고 온 것일 텐데, 팀 구성원들도 자기 의견에 동의해준다면 그건 어느 정도 팀 내에서 결정이 된 것이지요. 그 결과를 정리해 전체 컨셉회의에 들고 오면 됩니다. 전체 컨셉회의 자리에서도 그 아이템을 통해 다른 구성원들에게 동기부여를 할 수 있다면, 이는 전략 도서화 단계로 넘어갈 수 있습니다. 좋은 기획으로 여러 구성원들을 한 방향으로 일치시켰으니까요.

팀 내에서도 의견이 분분한 아이템을 가지고 와서는 안 됩니다. 그건 우기는 것밖에 안 됩니다. 실제로 컨셉회의 자리에서 이 아이템 하자고 우기는 사람들이 많습니다. 준비도 안 되어 있는데 하자고 우기면 안 되는 것이지요.

진짜 고수는 정확히 하나를 하고, 하수는 여러 가지를 합니다. 고수가 되기 위해서는 많은 걸 버릴 줄 알아야 합니다. 하수들은 자기가 시간을 많이 들이면 다 애정이 있고 좋은 아이템인줄 착각합니다. 자기가 이만큼 노력했으니 다 좋아 보이는 거예요. 그 단계에 머물러서는 결코 성장할 수 없습니다. 우리 회사가 질적 성장을 추구하면서 편집자가 1년에 내는 책 권 수를 많이 줄였습니다. 1년에 4~5권밖에 출간을 못하지요. 그러면 편집자는 거기서 골라야 하는 것입니다. 이 아이템이 내 1년 라인업에 포함시킬 만큼 컨셉이 명확한지를 스스로 판단해야 합니다. 양이 많아지면 질은 자연히 떨어질 수밖에 없습니다.

사실 우리가 하는 일 자체가 그렇습니다. 대중을 공감시키는 일이잖아요. 메시지가 굉장히 크리에이티브해야 합니다. 세상을 유익하게 하는 기운과 크리에이티브가 있어야 대중을 공감시킬 수 있습니다. 다른 말로 ‘매력적인 베네핏’이라고 하지요. ‘예리한 컨셉이 있는가?’, ‘이것을 읽고 사람들이 자기 삶의 질을 향상시킬 수 있는가?’ 이걸 염두에 두고 아이템을 선정해야 합니다.

Q. 왜 컨셉회의와 기획회의가 다산북스의 성장 원동력인지 이해가 됩니다. 이러한 회의가 편집자에게는 사업 감각을 길러주는 훈련인 것도 같습니다.

앞으로 우리 회사에서는 성공한 팀장들이 많이 나올 것입니다. 제가 5~6년을 투자해 한 일이 편집자를 사업가로 키운 일입니다. 출판 시장이 그걸 계속 요구하기 때문이었습니다. 그래서 독서경영을 계속 강조한 것도 있고요. 읽어야만 문제가 해결되는데 편집자의 시각으로 아이템에만 갇혀 있으니 답답한 거예요. 그런 자세로 어떻게 1년 목표 매출인 20억 원을 달성할 수 있을까요? 그런데 사업가의 시각으로 팀을 운영하면 충분히 달성이 가능합니다. 이런 사람들은 자기가 회사를 나가서 바로 차려도 똑같이 할 수 있습니다. 왜 안에서는 하고 밖에서는 못하나요. 안과 밖이 똑같은 겁니다. 진리(노하우)라는 건 다 통하게 되어 있으니까요. 이게 다산북스에서 강조하는 팀장 리더십의 모습입니다.

그렇다면 팀에서는 어떻게 이런 마인드를 기를 수 있을까요? 편집자란 기본적으로 자기 책으로 말하는 직업입니다. 자기 책이 얼굴인 사람들인데, 그러면 그 책을 잘 만들기 위한 일에 시간을 더 많이 써야지요. 경쟁도서 읽기와 컨셉회의, 기획회의에 시간을 많이 투자해야 한다는 말입니다. 그래야 실력이 향상됩니다. 많은 편집자가 다른 일을 하느라 맨날 바쁩니다. 하루 종일 정신없이 일하는데 실력은 안 늘어요. 성장을 하려면 그런 자세를 버려야 합니다. 우리가 처한 환경과 조건이 무엇이고, 우리는 어떤 방향을 향해가야 하며, 그것을 어떻게 책으로 구현할지 끊임없이 연구해야 합니다. 자기 책만 읽고 만들어서는 절대 이룰 수 없습니다. 팀 내에서 3년의 시간 동안 기획회의를 한 달에 두 번 하고 독서경영을 두 번 정도 하면 팀 구성원의 기본기가 굉장히 탄탄해질 것입니다. 기본 시스템이 정립될 것입니다. 이것이 조직을 운영하는 방식입니다. 이게 중요한데 이걸 아직 모르는 사람들이 많아요. 3년만 해보세요. 그럼 엄청나게 발전해 있는 자신들의 모습을 발견할 수 있을 것입니다.